中國(guó)傳媒聯(lián)盟 據(jù) 大公網(wǎng)-河南 訊：在實(shí)體零售商普遍慘淡的2014，三胞集團(tuán)可謂出盡風(fēng)頭。自今年年初到現(xiàn)在，三胞集團(tuán)一系列跨行業(yè)、跨國(guó)界的并購(gòu)令人眼花繚亂。一個(gè)賣電腦的四處并購(gòu)且行業(yè)跨度巨大，葫蘆里賣的是什么藥?在10月17日召開的宏圖三胞、樂(lè)語(yǔ)通訊的國(guó)慶業(yè)界表彰大會(huì)上，三胞集團(tuán)董事長(zhǎng)袁亞非首度開口，詳細(xì)闡述了自己的并購(gòu)思路?！兜谌谎劭戳闶邸帆@悉袁亞非內(nèi)部的講話文稿，整理加工并分享給諸位。

　　一、為什么要并購(gòu)樂(lè)語(yǔ)和美國(guó)Brookstone?實(shí)體店依然是未來(lái)主流

　　今年9月份，三胞集團(tuán)以“現(xiàn)金+股票”的形式，全資并購(gòu)樂(lè)語(yǔ)通訊。此外，三胞集團(tuán)今年還并購(gòu)了美國(guó)Brookstone，這是一家是以銷售新奇特的電子產(chǎn)品為主的連鎖企業(yè)。

　　我們都知道，三胞集團(tuán)旗下宏圖三胞是以IT產(chǎn)品以及消費(fèi)電子為主的零售賣場(chǎng)，本身就是一個(gè)強(qiáng)大的渠道，為何還要并購(gòu)樂(lè)語(yǔ)和美國(guó)Brookstone這兩家業(yè)務(wù)模式類似的企業(yè)?對(duì)此，袁亞非認(rèn)為，線下依然是未來(lái)的主流渠道，人類永遠(yuǎn)離不開線下渠道。他甚至還用“peoplearealwayspeople”來(lái)表明自己這一判斷。

　　袁亞非：

　　第一，人類社會(huì)永遠(yuǎn)離不開線下。如果有了互聯(lián)網(wǎng)，線下零售就消失了，那從理論上說(shuō)，我們有了手機(jī)就都不用見面了。但是，到現(xiàn)在人們還是經(jīng)常要見面。因?yàn)槿耸怯猩鐣?huì)性的，追求感覺(jué)和體驗(yàn)，peoplearealwayspeople。

　　第二，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代線下也是入口，而且是比線上更有價(jià)值、更加經(jīng)濟(jì)的真實(shí)入口。在中國(guó)，電商網(wǎng)站上培養(yǎng)一個(gè)有交易的用戶平均需要300塊錢，我們零售店拉一個(gè)客戶，30塊都不用。

　　第三，線下入口也要順應(yīng)時(shí)代改變，不斷提高專業(yè)能力，給客戶帶來(lái)更多價(jià)值，否則在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就會(huì)沒(méi)價(jià)值。我在美國(guó)看到一家公司，叫MicroCenter，也是做IT零售的，到今天這個(gè)公司臺(tái)式機(jī)和DIY的銷量還在增加。我很奇怪，后來(lái)想通了。打個(gè)比方，以前臺(tái)式機(jī)有一個(gè)億的銷量，但是有一千家商家在做;現(xiàn)在臺(tái)式機(jī)只有一千萬(wàn)銷量，但是只有兩家在做。別人都活不了，你活下來(lái)了，那你就壟斷了。能活下來(lái)就是門檻，關(guān)鍵就是要專業(yè)。

　　所以，我們現(xiàn)在的并購(gòu)都是以提高線下零售專業(yè)化能力、給客戶帶來(lái)更多價(jià)值為根本目的的。無(wú)論是樂(lè)語(yǔ)在手機(jī)產(chǎn)品上、Brookstone在新、奇、特產(chǎn)品上的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)能力，還是妙健康平臺(tái)這樣的專業(yè)化入口，都能極大地提高我們線下零售的專業(yè)化水平。

　　互聯(lián)網(wǎng)對(duì)中國(guó)線下的傳統(tǒng)零售有很大的沖擊，這是不可否認(rèn)的。為什么有這么大沖擊?這里要反過(guò)來(lái)檢討。中國(guó)的線下零售過(guò)去本身不專業(yè)，幾乎都是供應(yīng)商管理和面積出租管理，沒(méi)有真正做到商品管理，不能給客戶帶來(lái)真正的價(jià)值，沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對(duì)零售產(chǎn)生了很大沖擊。但是我給大家一個(gè)信心，那就是零售店永遠(yuǎn)會(huì)存在。我不但看好零售業(yè)，更看好專業(yè)的零售，越專業(yè)我覺(jué)得越有價(jià)值。比如宏圖三胞首先要把服務(wù)做好，比如可以承接跨國(guó)大企業(yè)在中國(guó)的IT服務(wù)業(yè)務(wù);宏三還可以跟著名的顯卡廠商英偉達(dá)(NVIDIA)合作，做高端游戲用戶的DIY業(yè)務(wù)。只有越來(lái)越專業(yè)才能把事情做好。

　　二、樂(lè)語(yǔ)2000萬(wàn)客戶將成為三胞集團(tuán)線下的流量入口

　　盡管袁亞非強(qiáng)調(diào)，人類永遠(yuǎn)離不開線下渠道，但他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的重視卻是很多實(shí)體零售企業(yè)家比不上的。這在他投資商圈網(wǎng)并購(gòu)麥考林以及拉手網(wǎng)體現(xiàn)的淋漓盡致。袁亞非認(rèn)為企業(yè)家應(yīng)該具備互聯(lián)網(wǎng)思維，未來(lái)線上線下的融合是大勢(shì)所趨。在線上引流成本過(guò)高的現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，袁亞非認(rèn)為樂(lè)語(yǔ)將成為線下向線上引流的最佳流量入口。

　　袁亞非：

　　互聯(lián)網(wǎng)思維是個(gè)哲學(xué)問(wèn)題，今后無(wú)論線上線下，要想生意做得好，都要靠互聯(lián)網(wǎng)思維。我們做零售，也要利用互聯(lián)網(wǎng)的手段、互聯(lián)網(wǎng)的思維。把天上的東西拉到地下，把地下的東西抬到天上，拿天上做手段，拿地下做出口，Online&Offline，這就是零售。這些東西也沒(méi)有什么神秘的，未來(lái)大家都會(huì)這樣做。

　　我跟樂(lè)語(yǔ)管理層算過(guò)一個(gè)賬，如果樂(lè)語(yǔ)每年200億的收入，按1000塊錢一臺(tái)手機(jī)算，那就有2000萬(wàn)的客戶。這2000萬(wàn)客戶其實(shí)就是入口和流量?？總鹘y(tǒng)門店零售的手段和思維，我們就沒(méi)有辦法做到對(duì)這2000萬(wàn)客戶可記錄、可聯(lián)系、可分析、可追蹤的利用，但現(xiàn)在我們完全可以用互聯(lián)網(wǎng)的手段，把這2000萬(wàn)門店客戶變成2000萬(wàn)流量的入口。零售門店是天然的入口，所以我們一定要把這個(gè)入口做好。

　　利用互聯(lián)網(wǎng)思維，還使精準(zhǔn)營(yíng)銷的商業(yè)模式成為可能。打個(gè)比方，蘋果手機(jī)成本1500，賣5000;如果有人做一款硬件、功能都一樣的手機(jī)，只是不用一樣的品牌，成本1800，只賣2000，能不能賣?理論上當(dāng)然會(huì)有很多人想買，但是你去哪里找客戶?傳統(tǒng)思維找不到客戶在哪里，打廣告也沒(méi)有針對(duì)性，結(jié)果是該買的沒(méi)看，看了的沒(méi)買，沒(méi)有實(shí)際價(jià)值?；ヂ?lián)網(wǎng)思維就可以解決這個(gè)問(wèn)題，我們只要把宏三、樂(lè)語(yǔ)的客戶數(shù)據(jù)做好分析，就能找到目標(biāo)客戶在哪里。

　　做定制手機(jī)是一個(gè)道理，不知道客戶在哪里，定制量當(dāng)然不可能有多大。如果手上有客戶，架到天上通過(guò)大數(shù)據(jù)分析做差異化定制，再做出供應(yīng)鏈，那就能賺大錢。否則，別人賣華為，你也賣華為，別人賣三星，你也賣三星，能賺到的也就是一個(gè)平均水平。

　　我們還考慮今后要全員開“微店”。前天在北京跟騰訊的老總見面，談全面合作的事情。我們宏三和樂(lè)語(yǔ)加起來(lái)有幾萬(wàn)名sales，如果每人開一個(gè)微信店，那3萬(wàn)個(gè)店員就是3萬(wàn)個(gè)老板，假設(shè)每個(gè)人朋友圈有60個(gè)好友，3萬(wàn)個(gè)店員就有180萬(wàn)的好友，這些人就是我們天然的潛在客戶資源。

　　過(guò)去樂(lè)語(yǔ)的背后是基金，而基金是沒(méi)有老板的，是在社會(huì)上募集的錢。今天樂(lè)語(yǔ)的背后是我，樂(lè)語(yǔ)花的每分錢都是我投的，如果搞不好，那就是你生病我跟著吃藥，你倒霉我去坐牢，就是這么簡(jiǎn)單的道理。所以你們要保證少生病，我就能少吃藥。對(duì)宏三、對(duì)其他企業(yè)也都是一樣。

　　前段時(shí)間我聽說(shuō)，樂(lè)語(yǔ)有人跟廠家說(shuō)袁老板收購(gòu)之后不給資金支持，所以樂(lè)語(yǔ)現(xiàn)在生意做不好。我就跟樂(lè)語(yǔ)管理層說(shuō)，誰(shuí)說(shuō)的這種話你就讓他走。美國(guó)肯尼迪總統(tǒng)說(shuō)過(guò)，“不要問(wèn)你的國(guó)家能為你做什么，要問(wèn)你能為你的國(guó)家做什么。”你們想過(guò)自己為公司做了什么嗎?如果你表現(xiàn)得好，怎么會(huì)得不到支持?表現(xiàn)得不好，難道我還要給你錢去打水漂?那還不如我親自打水漂。

　　三、宏圖三胞與樂(lè)語(yǔ)要“相互吹捧”

　　三胞集團(tuán)一股腦兒并購(gòu)了很多家企業(yè)，企業(yè)間業(yè)務(wù)層面的整合與文化層面的融合成為三胞集團(tuán)的當(dāng)務(wù)之急，也是一件頗為棘手的事情。尤其是樂(lè)語(yǔ)和宏圖三胞兩大渠道體系在業(yè)務(wù)層面有重合的部分。袁亞非則希望它們能夠“相互吹捧”。

　　袁亞非：

　　下一步我們?cè)跇I(yè)務(wù)上要加強(qiáng)協(xié)同，這是今后發(fā)展的關(guān)鍵。一是產(chǎn)品層面的協(xié)同，二是企業(yè)層面的協(xié)同，三是線上與線下的協(xié)同。

　　一是產(chǎn)品的協(xié)同。比如樂(lè)語(yǔ)手機(jī)賣得不錯(cuò)，宏三也在賣，那為什么不能聯(lián)合起來(lái)去跟廠家談判?樂(lè)語(yǔ)店里可以賣宏三的產(chǎn)品，宏三也可以賣樂(lè)語(yǔ)的妙健康，怎么賣?Brookstone年底要進(jìn)中國(guó)，它的新奇特產(chǎn)品，樂(lè)語(yǔ)和宏三怎么賣?這些都要好好思考。

　　二是企業(yè)的協(xié)同。大家是兄弟關(guān)系，各自干活，互相協(xié)同，不存在誰(shuí)吃掉誰(shuí)的問(wèn)題。今后宏三要“吹捧”樂(lè)語(yǔ)，樂(lè)語(yǔ)也要“吹捧”宏三，以后還有別的企業(yè)，兄弟之間都要吹捧，內(nèi)部可以有不同意見，對(duì)外要像一家人。集團(tuán)正在制定新的考核機(jī)制，通過(guò)考核激勵(lì)促進(jìn)大家的協(xié)同。

　　三是線上與線下的協(xié)同。未來(lái)的零售業(yè)一定是線上線下相結(jié)合的模式，三胞體系現(xiàn)在總共有3000多家線下實(shí)體店面，以線下豐富的零售資源與拉手網(wǎng)線上入口相結(jié)合，通過(guò)“天上拉地下，銷售拉交付，供應(yīng)鏈拉客戶，吃喝玩樂(lè)拉商品，團(tuán)購(gòu)拉定制”的“五拉”協(xié)同方式，我們將努力打造中國(guó)線上線下業(yè)務(wù)協(xié)同的典范。

　　當(dāng)然，拉手網(wǎng)是社會(huì)的拉手網(wǎng)，不是三胞一家的拉手網(wǎng)。我們也要以開放、公平的心態(tài)，積極引進(jìn)其他戰(zhàn)略投資者、戰(zhàn)略合作者，與全社會(huì)的3C、百貨及其他線下零售企業(yè)開展合作，這樣才能打造出全球領(lǐng)先的獨(dú)立第三方O2O平臺(tái)。

　　總之，進(jìn)一步完善協(xié)同機(jī)制，使體系內(nèi)企業(yè)之間既有獨(dú)立性，又有協(xié)同性，既有內(nèi)部市場(chǎng)性，又有相互合作性，這就是集團(tuán)接下來(lái)要做的事情。

　　四、談零售人才：好員工要“又紅又專”

　　三胞集團(tuán)旗下有8萬(wàn)名員工，身為董事長(zhǎng)的袁亞非如何管理好這支龐大的隊(duì)伍?在他眼中，什么樣的員工才是好員工?

　　袁亞非：

　　我在公司多次說(shuō)到，我對(duì)大家的要求就是“又紅又專”。什么是紅?就是老板心態(tài)、責(zé)任心、正能量。

　　我曾經(jīng)看到一句話，“今天有多少孩子跟父母討價(jià)還價(jià)，既要美式的自由，又要中式的寵愛(ài)，卻沒(méi)有美國(guó)孩子的主動(dòng)，又失去了中國(guó)傳統(tǒng)的孝道。然而這批孩子進(jìn)入社會(huì)后，既要美式的公司福利，又要中式的鐵飯碗，卻沒(méi)有美國(guó)員工的自修和中國(guó)傳統(tǒng)的忠誠(chéng)。從小討價(jià)還價(jià)，長(zhǎng)大失去原則，該說(shuō)情的時(shí)候講理，該講理的時(shí)候說(shuō)情。”

　　現(xiàn)在全國(guó)都在講正能量，我們企業(yè)也要提倡正能量。什么是正能量?我總結(jié)了六個(gè)字：誠(chéng)實(shí)、認(rèn)真、專業(yè)。剛才這么多優(yōu)秀的店長(zhǎng)店員，他們?yōu)榱藰I(yè)績(jī)吃了這么多苦，甚至有的親人去世了，還堅(jiān)守在第一線。大家都反思一下，這些付出我們能做到嗎?所以說(shuō)，凡是能有點(diǎn)成就的人，不管大官小官還是員工，道理都是一樣的，那就是“真心才能得到，付出才有回報(bào)”。這些優(yōu)秀店長(zhǎng)店員們，用自己的實(shí)際行動(dòng)踐行了這一道理。

　　另一方面，我也要求大家要“打開天窗看世界”，不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步，做專業(yè)的干部。但是真正的專業(yè)跟責(zé)任心是不矛盾的。符標(biāo)榜夠?qū)I(yè)了吧?還經(jīng)常夜里工作到兩三點(diǎn)，人家是全球著名的職業(yè)經(jīng)理人，一樣這么認(rèn)真。所以，不要因?yàn)轵湴炼鵁o(wú)知，也不要因?yàn)闊o(wú)知而驕傲。

　　此外，還需“三要”與“三不怕”。“三不怕”，就是不怕苦、不怕繁、不怕難;“三要”，要敢想別人不敢想的事，要能做別人做不了的事，要能吃別人吃不了的苦。今天我看到宏三、樂(lè)語(yǔ)很多基層都有這種精神，希望領(lǐng)導(dǎo)干部也要有這個(gè)精神，不要一直想別人應(yīng)該給你什么，而應(yīng)該想你能夠給別人什么，怎么才能夠讓老板信任你。所以，一定要有“三要”“三不怕”的精神，做零售就是靠這種精神。

　　《第三只眼看零售》觀察|袁亞非的用人之道

　　“吾日三省吾身”，這句儒家學(xué)派的修身之道，被袁亞非用于公司治理。“自省”是三胞集團(tuán)的一個(gè)很深厚的文化?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾?，三胞集團(tuán)中層以上干部每個(gè)月都要以書面的形式反省和總結(jié)，呈交給董事長(zhǎng)袁亞非。袁亞非要在上面進(jìn)行批示。

　　在三胞集團(tuán)內(nèi)部，這卻是一條鐵的紀(jì)律，是一條紅線，誰(shuí)也不能觸碰。用現(xiàn)代的管理理念來(lái)看，這種做法似乎有點(diǎn)形式主義和教條主義。但個(gè)人認(rèn)為，這恰恰是袁亞非獨(dú)特的用人之道。作為一家擁有五大業(yè)務(wù)平臺(tái)，下屬企業(yè)超過(guò)100家，全球員工數(shù)8萬(wàn)人的大型企業(yè)集團(tuán)，身為董事長(zhǎng)的袁亞非自然不能事必親躬得對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和指導(dǎo)，只能通過(guò)“管人”的方式來(lái)“管事”，以讓企業(yè)按照自己的規(guī)劃發(fā)展。

　　是故，“自省”是一個(gè)非常實(shí)用且高明的管理方法。“問(wèn)心不問(wèn)事”，這便是袁亞非的用人之道。