中國傳媒聯盟 據 大公網-河南 訊：在實體零售商普遍慘淡的2014，三胞集團可謂出盡風頭。自今年年初到現在，三胞集團一系列跨行業、跨國界的并購令人眼花繚亂。一個賣電腦的四處并購且行業跨度巨大，葫蘆里賣的是什么藥?在10月17日召開的宏圖三胞、樂語通訊的國慶業界表彰大會上，三胞集團董事長袁亞非首度開口，詳細闡述了自己的并購思路。《第三只眼看零售》獲悉袁亞非內部的講話文稿，整理加工并分享給諸位。

　　一、為什么要并購樂語和美國Brookstone?實體店依然是未來主流

　　今年9月份，三胞集團以“現金+股票”的形式，全資并購樂語通訊。此外，三胞集團今年還并購了美國Brookstone，這是一家是以銷售新奇特的電子產品為主的連鎖企業。

　　我們都知道，三胞集團旗下宏圖三胞是以IT產品以及消費電子為主的零售賣場，本身就是一個強大的渠道，為何還要并購樂語和美國Brookstone這兩家業務模式類似的企業?對此，袁亞非認為，線下依然是未來的主流渠道，人類永遠離不開線下渠道。他甚至還用“peoplearealwayspeople”來表明自己這一判斷。

　　袁亞非：

　　第一，人類社會永遠離不開線下。如果有了互聯網，線下零售就消失了，那從理論上說，我們有了手機就都不用見面了。但是，到現在人們還是經常要見面。因為人是有社會性的，追求感覺和體驗，peoplearealwayspeople。

　　第二，在互聯網時代線下也是入口，而且是比線上更有價值、更加經濟的真實入口。在中國，電商網站上培養一個有交易的用戶平均需要300塊錢，我們零售店拉一個客戶，30塊都不用。

　　第三，線下入口也要順應時代改變，不斷提高專業能力，給客戶帶來更多價值，否則在互聯網時代就會沒價值。我在美國看到一家公司，叫MicroCenter，也是做IT零售的，到今天這個公司臺式機和DIY的銷量還在增加。我很奇怪，后來想通了。打個比方，以前臺式機有一個億的銷量，但是有一千家商家在做;現在臺式機只有一千萬銷量，但是只有兩家在做。別人都活不了，你活下來了，那你就壟斷了。能活下來就是門檻，關鍵就是要專業。

　　所以，我們現在的并購都是以提高線下零售專業化能力、給客戶帶來更多價值為根本目的的。無論是樂語在手機產品上、Brookstone在新、奇、特產品上的專業化經營能力，還是妙健康平臺這樣的專業化入口，都能極大地提高我們線下零售的專業化水平。

　　互聯網對中國線下的傳統零售有很大的沖擊，這是不可否認的。為什么有這么大沖擊?這里要反過來檢討。中國的線下零售過去本身不專業，幾乎都是供應商管理和面積出租管理，沒有真正做到商品管理，不能給客戶帶來真正的價值，沒有核心競爭力，所以互聯網的發展對零售產生了很大沖擊。但是我給大家一個信心，那就是零售店永遠會存在。我不但看好零售業，更看好專業的零售，越專業我覺得越有價值。比如宏圖三胞首先要把服務做好，比如可以承接跨國大企業在中國的IT服務業務;宏三還可以跟著名的顯卡廠商英偉達(NVIDIA)合作，做高端游戲用戶的DIY業務。只有越來越專業才能把事情做好。

　　二、樂語2000萬客戶將成為三胞集團線下的流量入口

　　盡管袁亞非強調，人類永遠離不開線下渠道，但他對互聯網的重視卻是很多實體零售企業家比不上的。這在他投資商圈網并購麥考林以及拉手網體現的淋漓盡致。袁亞非認為企業家應該具備互聯網思維，未來線上線下的融合是大勢所趨。在線上引流成本過高的現實環境下，袁亞非認為樂語將成為線下向線上引流的最佳流量入口。

　　袁亞非：

　　互聯網思維是個哲學問題，今后無論線上線下，要想生意做得好，都要靠互聯網思維。我們做零售，也要利用互聯網的手段、互聯網的思維。把天上的東西拉到地下，把地下的東西抬到天上，拿天上做手段，拿地下做出口，Online&Offline，這就是零售。這些東西也沒有什么神秘的，未來大家都會這樣做。

　　我跟樂語管理層算過一個賬，如果樂語每年200億的收入，按1000塊錢一臺手機算，那就有2000萬的客戶。這2000萬客戶其實就是入口和流量。靠傳統門店零售的手段和思維，我們就沒有辦法做到對這2000萬客戶可記錄、可聯系、可分析、可追蹤的利用，但現在我們完全可以用互聯網的手段，把這2000萬門店客戶變成2000萬流量的入口。零售門店是天然的入口，所以我們一定要把這個入口做好。

　　利用互聯網思維，還使精準營銷的商業模式成為可能。打個比方，蘋果手機成本1500，賣5000;如果有人做一款硬件、功能都一樣的手機，只是不用一樣的品牌，成本1800，只賣2000，能不能賣?理論上當然會有很多人想買，但是你去哪里找客戶?傳統思維找不到客戶在哪里，打廣告也沒有針對性，結果是該買的沒看，看了的沒買，沒有實際價值。互聯網思維就可以解決這個問題，我們只要把宏三、樂語的客戶數據做好分析，就能找到目標客戶在哪里。

　　做定制手機是一個道理，不知道客戶在哪里，定制量當然不可能有多大。如果手上有客戶，架到天上通過大數據分析做差異化定制，再做出供應鏈，那就能賺大錢。否則，別人賣華為，你也賣華為，別人賣三星，你也賣三星，能賺到的也就是一個平均水平。

　　我們還考慮今后要全員開“微店”。前天在北京跟騰訊的老總見面，談全面合作的事情。我們宏三和樂語加起來有幾萬名sales，如果每人開一個微信店，那3萬個店員就是3萬個老板，假設每個人朋友圈有60個好友，3萬個店員就有180萬的好友，這些人就是我們天然的潛在客戶資源。

　　過去樂語的背后是基金，而基金是沒有老板的，是在社會上募集的錢。今天樂語的背后是我，樂語花的每分錢都是我投的，如果搞不好，那就是你生病我跟著吃藥，你倒霉我去坐牢，就是這么簡單的道理。所以你們要保證少生病，我就能少吃藥。對宏三、對其他企業也都是一樣。

　　前段時間我聽說，樂語有人跟廠家說袁老板收購之后不給資金支持，所以樂語現在生意做不好。我就跟樂語管理層說，誰說的這種話你就讓他走。美國肯尼迪總統說過，“不要問你的國家能為你做什么，要問你能為你的國家做什么。”你們想過自己為公司做了什么嗎?如果你表現得好，怎么會得不到支持?表現得不好，難道我還要給你錢去打水漂?那還不如我親自打水漂。

　　三、宏圖三胞與樂語要“相互吹捧”

　　三胞集團一股腦兒并購了很多家企業，企業間業務層面的整合與文化層面的融合成為三胞集團的當務之急，也是一件頗為棘手的事情。尤其是樂語和宏圖三胞兩大渠道體系在業務層面有重合的部分。袁亞非則希望它們能夠“相互吹捧”。

　　袁亞非：

　　下一步我們在業務上要加強協同，這是今后發展的關鍵。一是產品層面的協同，二是企業層面的協同，三是線上與線下的協同。

　　一是產品的協同。比如樂語手機賣得不錯，宏三也在賣，那為什么不能聯合起來去跟廠家談判?樂語店里可以賣宏三的產品，宏三也可以賣樂語的妙健康，怎么賣?Brookstone年底要進中國，它的新奇特產品，樂語和宏三怎么賣?這些都要好好思考。

　　二是企業的協同。大家是兄弟關系，各自干活，互相協同，不存在誰吃掉誰的問題。今后宏三要“吹捧”樂語，樂語也要“吹捧”宏三，以后還有別的企業，兄弟之間都要吹捧，內部可以有不同意見，對外要像一家人。集團正在制定新的考核機制，通過考核激勵促進大家的協同。

　　三是線上與線下的協同。未來的零售業一定是線上線下相結合的模式，三胞體系現在總共有3000多家線下實體店面，以線下豐富的零售資源與拉手網線上入口相結合，通過“天上拉地下，銷售拉交付，供應鏈拉客戶，吃喝玩樂拉商品，團購拉定制”的“五拉”協同方式，我們將努力打造中國線上線下業務協同的典范。

　　當然，拉手網是社會的拉手網，不是三胞一家的拉手網。我們也要以開放、公平的心態，積極引進其他戰略投資者、戰略合作者，與全社會的3C、百貨及其他線下零售企業開展合作，這樣才能打造出全球領先的獨立第三方O2O平臺。

　　總之，進一步完善協同機制，使體系內企業之間既有獨立性，又有協同性，既有內部市場性，又有相互合作性，這就是集團接下來要做的事情。

　　四、談零售人才：好員工要“又紅又專”

　　三胞集團旗下有8萬名員工，身為董事長的袁亞非如何管理好這支龐大的隊伍?在他眼中，什么樣的員工才是好員工?

　　袁亞非：

　　我在公司多次說到，我對大家的要求就是“又紅又專”。什么是紅?就是老板心態、責任心、正能量。

　　我曾經看到一句話，“今天有多少孩子跟父母討價還價，既要美式的自由，又要中式的寵愛，卻沒有美國孩子的主動，又失去了中國傳統的孝道。然而這批孩子進入社會后，既要美式的公司福利，又要中式的鐵飯碗，卻沒有美國員工的自修和中國傳統的忠誠。從小討價還價，長大失去原則，該說情的時候講理，該講理的時候說情。”

　　現在全國都在講正能量，我們企業也要提倡正能量。什么是正能量?我總結了六個字：誠實、認真、專業。剛才這么多優秀的店長店員，他們為了業績吃了這么多苦，甚至有的親人去世了，還堅守在第一線。大家都反思一下，這些付出我們能做到嗎?所以說，凡是能有點成就的人，不管大官小官還是員工，道理都是一樣的，那就是“真心才能得到，付出才有回報”。這些優秀店長店員們，用自己的實際行動踐行了這一道理。

　　另一方面，我也要求大家要“打開天窗看世界”，不斷學習進步，做專業的干部。但是真正的專業跟責任心是不矛盾的。符標榜夠專業了吧?還經常夜里工作到兩三點，人家是全球著名的職業經理人，一樣這么認真。所以，不要因為驕傲而無知，也不要因為無知而驕傲。

　　此外，還需“三要”與“三不怕”。“三不怕”，就是不怕苦、不怕繁、不怕難;“三要”，要敢想別人不敢想的事，要能做別人做不了的事，要能吃別人吃不了的苦。今天我看到宏三、樂語很多基層都有這種精神，希望領導干部也要有這個精神，不要一直想別人應該給你什么，而應該想你能夠給別人什么，怎么才能夠讓老板信任你。所以，一定要有“三要”“三不怕”的精神，做零售就是靠這種精神。

　　《第三只眼看零售》觀察|袁亞非的用人之道

　　“吾日三省吾身”，這句儒家學派的修身之道，被袁亞非用于公司治理。“自省”是三胞集團的一個很深厚的文化。《第三只眼看零售》了解到，三胞集團中層以上干部每個月都要以書面的形式反省和總結，呈交給董事長袁亞非。袁亞非要在上面進行批示。

　　在三胞集團內部，這卻是一條鐵的紀律，是一條紅線，誰也不能觸碰。用現代的管理理念來看，這種做法似乎有點形式主義和教條主義。但個人認為，這恰恰是袁亞非獨特的用人之道。作為一家擁有五大業務平臺，下屬企業超過100家，全球員工數8萬人的大型企業集團，身為董事長的袁亞非自然不能事必親躬得對每一項業務進行管理和指導，只能通過“管人”的方式來“管事”，以讓企業按照自己的規劃發展。

　　是故，“自省”是一個非常實用且高明的管理方法。“問心不問事”，這便是袁亞非的用人之道。