【中國傳媒聯盟 據 商界招商網 文/楊沁錕】

在他人眼中，商盛斌更像一個瘋子。

作為李嘉誠和記黃埔系企業的高管，放棄百萬年薪，空降到西安一家名不見經傳的做月子護理的公司——金月匯精致月子會所當“操盤手”。

讓人大跌眼鏡的是，作為職業經理人，商盛斌上任后干的第一件事居然是不給公司銷售定任務、拉業績，而是關在辦公室做最費力不見效的事情—“練內功”。

更讓人想不到的是，這個瘋子居然大獲成功。僅僅19個月，這家囿于瓶頸、發展乏力的企業重新煥發出勃勃生機，全國40家門店，覆蓋15省2直轄市，1200張床位、年服務能力15000名產婦及新生兒，單店數量和規模在同行中排名全國第一，成為行業翹楚。

世界500強高管的鋒利

記者采訪商盛斌的時候，他披著一件泛黃的外套，用著外殼都掉漆的老式手機，平和的言語，看不出在外闖蕩世界的印記——只有在生意場上，他的鋒利才能顯露出來。

生于軍人家庭，從小在部隊大院長大，與小時候同住在大院一起懵懂打架的孩子們不同，商盛斌從小就有團隊意識，在部隊大院即使孩子們在一起打架，他都能組織老鄉們的孩子形成小團隊，以優勢“兵力”圍殲其他“散兵游勇”，兒時7年部隊大院的的經歷，為他以后膽識、魄力及做事先定謀略再做執行的優秀個性，奠定了堅實基礎。

2005年10月，商盛斌通過獵頭公司被挖到和記黃埔集團下屬藥業公司，負責企業剛剛上市不久的孕嬰保健品項目的銷售。從華東地區的普通區域經理做起， “我一個月差不多把華東城市都跑了一圈，平均一天走訪一座城市。”他主打“人情牌”，就靠嘴勤、腿勤和真誠，背靠大公司及區域經理的真心誠意，區域代理商開始買他的帳，愿意代理他的產品。市場迅速得以擴展，試用期未過破格提拔為品牌經理。

2006年，由于業績出色，獲得再次被提拔，由品牌經理晉升全國招商部總監。然后一發不可收拾，2007到2009年，連續三年銷售業績都呈現70%的增長。

2007年，商盛斌認識了在西安做生意的劉亞龍。他負責全國招商，而劉是西安的經銷商，兩人是上下游的合作伙伴。那時他并沒有想到，劉亞龍的出現會改變他的職業軌跡。

2010年，劉亞龍與幾個伙伴創建“金月匯精致月子會所”，受劉亞龍的邀請，他給金月匯做戰略顧問，他為金月匯提出劃時代的“藍海戰略”—— 不囿于西安，放眼全國，走西安直營+全國招商合作的路子，2011年10月，金月匯在當年開出有史以來的第一家合作店。

結交多年，劉亞龍對他的人格魅力、戰略眼光、統帥能力欽佩有加。

2011年冬天，大雪紛飛的季節，恰逢出差，商盛斌與劉亞龍好友在新疆久別重逢，不期而遇，烏魯木齊市紅山公園旁的維吾爾族小酒吧中，兄弟兩人把酒言歡，煮酒論英雄，在這維族小酒吧中兄弟倆有了一起創業的萌動。

商盛斌后來之所以來到金月匯，不是拍腦袋的想法。這么多年的戰略顧問，讓他對月子會所有深刻的認識：現在的產婦以80后媽媽為主，身處在傳統孕育觀與現代孕育觀相交織的獨特環境中，需要有人教給她一套科學的育兒技能、產婦的健康不只生理健康，還包括心理健康和社會健康、 “早早教”市場是一片空白、客戶群對醫護的信賴度、依存度更高?，F在每年出生人數大約在1600萬，預期十個月的消費平均消費12000元，孕期消費接近2000億。中國0-3歲的人口6900萬，每人年平均消費15000元，規模10350億，兩者相加行業總規模近12350億，市場潛力大——行業方興未艾，是一片創業的藍海，可大有作為。

和記黃埔打拼8年，他已經是掌管全國營銷的副總經理，要高薪有高薪，要地位有地位，負責全國的市場，很多人艷羨不已。但憑著他多年積累起的對生意的敏感度及眼光，心意已決的商盛斌決定辭職創業，在2013年3月，說服了不能理解的家人、執意挽留的公司領導，毅然辭職，全職加入金月匯。

外圍:讓運營滾出

2013年4月，商盛斌正式入職到金月匯精致月子會所，擔任操盤手----金月匯精致月子會所總經理。

當時金月匯已有幾家店，幾十名員工，但是銷售乏力，市場萎縮，幾年間積累起來的基礎已經在慢慢消耗、動搖，就在一間租在民房的辦公室里商盛斌開始了金月匯的創業生涯……

眾目睽睽，所有員工都把希望寄托在這位為企業制訂了戰略方向的“顧問總經理”身上。但他能否開好局、起好步，還是問號。

“通常，新上任的領導首先會從銷售市場入手，定任務、跑市場、增業績，堵住那些質疑者的嘴。但我沒有這樣做，行業本身就很新，加上企業剛剛組建不久，在中國，民企三年通常是一個坎，金月匯三年來，積累下來太多需要解決的問題，我首當其沖要做的是先理清楚存在的問題，而不是盲目去執行。”他說，他需要先給金月匯把脈。

“問診”金月匯的期間，很多細節都從他的眼里逃不脫。比如員工上班遲到、早退現象嚴重，客戶不穿鞋套直接進入會所，比如采購時，供應商把菜品送來，廚房沒有驗收簽字標準等等，都被他一一看在眼里。

看似無作為地診斷15天后，商盛斌初步歸納出金月匯的亟需改變的“五大病癥”：沒有建立統一的企業文化;經營模式基本還停滯在傳統的“月嫂模式”，直營業績不佳，合作支持匱乏;缺乏協同增效的系統，導致生成和復制內部標準化、流程化的能力基本沒有;缺乏統一透明的獎懲、晉升機制，員工與上司沒有順暢的溝通渠道，缺乏執行力，如同一盤散沙;財務管理不完善。

所有問題都指向一點：金月匯并沒有能讓客戶心動的核心競爭力!

找到了問題所在，要解決卻并非易事。

前三個月，商盛斌做了八件讓所有股東匪夷所思的事：一、不給銷售定任務，銷售人員盡力而為即可。二、給企業制作新Logo，制定明確的企業文化：明確了企業定位、企業理念、企業精神、員工精神并付諸于實施。三、搬遷辦公室。四，建立學術化推廣團隊。五、給管理人員減工資，一線員工加工資。六、開發所謂“數字化管理系統”。七、給合作店抽調精兵強將進行支持。八、重新組建財務部。

所有這些股東們看似奇葩的“戰術”，每一件的實行都阻力重重，其他不說，單單砍中高層領導的工資，補底層員工的工資，實際就是“割領導的肉給員工熬湯喝”，就遭到一部分管理人員的抵制與反對-----“給基層員工加工資可以，但憑什么給我們減工資?”，“不務正業、不懂銷售、水土不服”開始不絕于耳，但詭異之處在于，第一天哪些高調反對的管理者們，在第二天居然全部在“自愿減薪倡議書”中簽字，自愿執行!

在商盛斌看來，功夫先要在詩外。金月匯要打造的是具有核心競爭力的服務型產品，而一款服務型產品的首先核心是人——企業里所有的員工。如果不能把企業各個環節的人員積極性完全調動起來，這個產品永遠只能是一艘四處漏水的船。

調動積極性最有效的方式是錢，但并不是直接發錢就可以調動積極性。商盛斌在金月匯設置了一種特殊的獎勵----“品牌分”，直接與員工工資、績效掛鉤。品牌分好比一把漏斗，把不做業績(結果)，也不做人(文化、制度)的人自動淘汰，是一種壓力機制。在商盛斌看來，員工有時并不第一看中錢，他們往往有時更看中自己在其他同事心目中的形象，而品牌分恰恰就是為這種形象打分。

與此配套的是，商盛斌實施了“財務透明化，績效數字化”。通過研發國內月子會所機構唯一的一套數字化管理平臺，所有股東都熟知每天的成本與花費，股東財務“透明化”，每位員工的“品牌分”對應的員工收入也能一目了然，不僅讓金月匯的財務管理成本降低了41%，同時也使整個企業的銷售出現了意外的井噴!

核心競爭力:卓越的系統管理

2013年初，上海一家月子會所出現寶寶的消化道輪狀病毒集體感染，媒體爆出之后，社會一片嘩然，不僅該月子會所瀕臨倒閉，整個行業也風聲鶴唳。

商盛斌的遠見讓金月匯提前避過了埋藏在市場路上的又一枚地雷。

在普通人看來，月子會所很賺錢，而且容易操作，找幾間房間，聘幾個月嫂，鼓搗鼓搗就是源源不斷的真金白銀。但事實上，傳統的“月嫂模式”一旦發生護理事故，便會成為炮灰。真正的高端月子會所，必須是一套完全貼近客戶的精密數字化管理系統。

——這才是商盛斌真正打造的產品。

讓專業的銷售人員“滾出”，割領導的肉給員工熬湯喝，財務透明的品牌分制度……這一系列動作的最后指向，都是為了商盛斌此后用近8個月時間打造的金月匯數字化管理系統。

這是一套全國同行業里獨一無二的系統，包括了運營管理平臺、在線訂房平臺，簽約管理、入住管理、月子管理、套房管理、套餐管理、菜品采購、運營監控、統計分析、客戶入住、菜品價格、在線訂房、在線支付等幾乎會所的所有環節，而且和手機端實行了無縫鏈接。管理人員只要用手機登陸系統，各個店面的運營情況：簽單多少，入住多少、出所多少客戶，都一覽無遺，各部門、各個員工之間大幅提升了溝通效率，節約了溝通成本。

數字管理系統的投入運用，讓金月匯成為了可以向下俯瞰的云端企業，原來所有的漏洞、暗流、細節一覽無余，管理服務的改進也因之成了輕松加愉快的事兒：

比如，客戶反應房間光線太強，嬰兒被強光照射近視的幾率會大很多，于是金月匯每一個房間都把光經過了特殊漫反射處理，制定出獨特的無點光源系統，而不直接打在小孩的身上;

比如，地毯看似高檔，但清除不了螨蟲，極易成為產婦與新生兒發生過敏性疾病的過敏源，而且不利于清潔，達不到醫護級消毒標準，金月匯的地面及房間全部是醫用塑膠地板裝飾;

又比如，“護理站”不叫“護士站”，避免產婦的家屬聽到家人在護士站而不舒服; “心理輔導室”叫“音樂冥想室”，其實性質是一樣的，就是為產婦提供心理疏導的功能區。

“我們的遠程視頻交流室讓媽媽與社會不脫軌，通過視頻交流就可以與遠在美國的閨蜜視頻交流、分享生孩子的喜悅。”

在云端系統之下，商盛斌開始建立系統的體系運營：三項專利、五大保障、八項唯一、九大體系，對合作商他直接派出“金管家”小組幫助合作店管理，“金月匯，是目前國內唯一能派出管理組長期到合作店駐地服務的月子會所，之所以這樣做，是為了大幅降低合作店的經營風險”，他對金月匯每一個精到之處都如數家珍。“單單金月匯獨創的‘養護空間建設體系’就領先國內其他月子會所建設理念起碼2年”，商盛斌自信的說，“因為我們的客戶是產婦和新生兒，他們屬高危人群，必須在店面裝修設計時考慮到客戶的特殊性，以酒店的設計標準設計會所，是行業一大誤區，目前在國內，設計過2家月子會所的設計師都寥寥無幾，而我們的設計團隊設計超過了40家”，“所有的體系建設都必須建立在設計的基礎上，我們已經開始申報行業設計標準及技術標準”，金月匯的每一個細微之處都有獨特的改進，每一間屋子的裝修設計都有突出人性化、個性化的升級。

對合作商來說，投資月子會所生意，能大幅降低經營風險，也就意味著大幅提高了盈利幾率，有了笑傲市場的核心競爭力，金月匯被商盛斌帶著實現了一個個的突出重圍，現在企業已走上了發展的快車道。從去年4月份迄今，商盛斌操盤僅僅19個月的時間，沒有強勢運營團隊的金月匯開始實現了迅猛的逆勢生長：

金月匯續單率由10%飆升到了40%，房間入住率由40%升到了130%(由于房間緊張，金月匯在會所附近專門租賃某些酒店，以供客戶入住，所以有130%的入住率的說法)，合作店由原有的6家擴張到36家，56家潛在合作店正在籌備，經營總面積已達到10萬平方米。一年服務15000名媽媽，覆蓋陜西、湖南、浙江、福建、重慶等15省2直轄市，單店數量、規模業已排名全國第一。

后記：月子會所的O2O

有了可以持續生金的好產品，商盛斌的眼光再一次投向了遠方。

月子會所的死亡率很高，2013年年初到年底就有20%的月子會所死掉，西安作為全國月子會所最密集的城市，50多家店不斷倒閉只剩下35家，煉成了核心優勢金月匯如何保持優勢并能基業長青?

在商盛斌看來，一艘可以靈敏調整方向的大船才能保證航行得更遠，金月匯在形成持續贏利的月子會所基礎上，開始整合包括育嬰品、胎教、月子會所、月嫂、嬰兒SPA館、 產后美容SPA館的全產業鏈，甚至包括月子餐、功能飲品、外送保溫箱等的“月子產品矩陣”。

時下O2O大熱，金月匯自然不會錯過風口，目前正籌備開網上旗艦店，線上預定，線下服務，玩全然一新的“月子O2O”。

路長且崎。這位曾經風光無限的和記黃埔系高管的“月子夢”還在醞釀。關于金月匯的未來，他這么形容：雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越……

金月匯項目詳情：http://vip.sj998.com/115573/