【中國傳媒聯盟 據 商界招商網 文/雷祖波】

2014年，傳統行業似乎始終被“冬天”籠罩。

電商侵蝕，零售行業也不例外。剛剛過去的1月，萬達宣布關閉10%的百貨樓層，同時壓縮25家百貨店;家樂福、沃爾瑪關店力度也大大超過以往。

零售不賺錢了?

一片哀鴻聲中，香港億美集團旗下的福壽之家，卻大舉進攻線下零售實體，2012年起，2000家門店從新疆的昌黎到黑龍江的齊齊哈爾，再到廈門泉州，據點基本插遍全國。“我們正在打通O2O最后一公里”，作為渠道商的福壽之家2014年營收逾10億元。

線下“美團”

正當傳統行業逐漸撤離實體店，紛紛轉移線上，王德才卻逆向而行，有意布局線下渠道，這位香港億美集團的掌門人看到線下的機遇。“2014年我國網絡交易額總額13萬億，零售2.8萬億，3.1億人次貢獻。也就是說，至少還有10億人是沒有網購經驗的。”他從一組數據中驗證福壽之家當初的正確戰略選擇：“中國老人目前60歲以上的達到2.2億人了，實際線下的福壽之家重要目標人群就是這2.2億老人”。福壽之家拾起零售這塊投資者并不看好的蛋糕。

2年間，福壽之家迅速成長，單店達到100多萬元的年銷量，這在單店十幾平米的店面評估中，也令人驚訝，是否店面本身有什么特別之處?

事實完全出乎我們的意料，福壽之家店面本身和其它小超市并非有什么不同之處，為了求證，我仔細翻看其董事長微信關于店面的諸多照片，即使年銷百多萬元的安徽蕪湖店，也沒什么例外，唯有這些小店多了椅子(后來得知，供老年人休息用)。在零售業，這些面積并不大的小店一般年營收近百萬，不難看出，福壽之家成立僅2年就遍地開花，遭遇行業的熱議，它的門店究竟如何做到這個業績的?

王德才開始在設計福壽之家模式時，就提出“用實體店搭建一個平臺”，這個平臺的方式用“廠價團購”以此直接串起廠家與消費者。曾經從事過日用消費品的王德才深知，中國物價高的一方面是國家宏觀調控，另一方面實則是中間商的疊加，商品進入賣場一般會經過大包商，省級代理，市級代理，最后到賣場，層層加價。

“你想網絡交易量這么高，實際不就是兩點嗎?一個是便宜，一個是方便!”王德才認為這是電商近年大發展的根本原因。

無論傳統零售商還是今天的電商，從沒有像福壽之家離消費者如此之近。這就要解決福壽之家可行之路。

一、把店真正開到消費者家附近。所有城市大面積開店，目標是用小賣場做大賣場的生意。沃爾瑪、家樂福、樂購紛紛關店，因為成本越來越高，且零售業利潤越微薄。福壽之家就在全國各城市，使用密集形式的小店來開，慢慢吞噬大賣場的生意。

二、線下“美團網”。福壽之家設立會員制，每個店500—1000名會員。所有會員所需產品直接廠家進貨，省去所有中間環節，適當加10%的利潤，然后直接送到消費者手中，這被福壽之家譽為“線下美團”。這種線下模式的核心有兩個原則，首先保證貨真價實，淘寶實行7天退貨，福壽之家因為中老年消費群體較多，實行半月無理由退貨制;其次是最低價格保障，如果會員發現其賣價高了，憑購物發票雙倍賠償制。也是大家常常看見福壽之家店面火爆排隊的其中緣由。

福壽之家也在其公眾訂閱號有過一些聲明，奉勸那些跟風、模仿者并不能模仿其“神”，關鍵抓住模式的核心要素。

合伙人制

談到這方面，福壽之家與近年崛起的酒類O2O，1919大有異曲同工之妙。其門店并不是福壽之家的所有，只是其模式的基礎一環。

王德才的目標是2015年將店面開到5000家，也就是說今年再增加3000家店，深度覆蓋到縣一級城市。致力于打通與消費者“最后一公里”，這種實體較為笨重，要完成并非簡單之事。但福壽之家經過2年的運作，王德才已找到更好發展的一套管控機制。

通常意義一個零售百貨領域要開全國店面，大多數采用“加盟”策略，以此提高品牌擴張步伐，這里的弊端就是部分公司在收取加盟商費用后，當起了甩手掌柜，也頻頻出現多起圈錢事故。

王德才在公司運作之初，就已做了較為完善的布局，公司要快速搶占市場，就要借助他人力量，各自發揮優勢，合作伙伴也同時跟公司一起成長——2012年9月，合伙人制度正式浮出水面。保證2000家店迅速占位全國版圖，其牢牢抓住這三方面：

 一、占股明晰

福壽之家和各省、市分公司關系是聯營，即合伙人制。公司和投資人雙方按相應比率出資組建分公司，公司既出模式、又出資金、又鋪貨。投資人負責找門店，以自身優勢拓展當地資源。共同裝修、繳納稅金、房租。這一系列“金手銬”模式把彼此捆綁在一起，形成一致行動，也較好避開公司“圈錢”嫌疑，合伙人當“翹腳老板”的心態。

二、分層管理

福壽之家實行一層管一層。總公司管分公司，分公司管理各個店面。事實證明這種管理是比較輕松的。“這和馬云差不多，馬云那注冊店鋪幾十萬上百萬，你看他管嗎？同樣，我的店他所有也是老板，不是打工關系，而真正意義的合伙關系。”

開業后，總部對合伙人不是撒手不管，而是像呵護自己的孩子一樣，照料到底。開業三天后，公司先進行一輪主題活動，開業一個月，通過三輪主題團購活動對市場進行二次調查。對新開福壽之家的經理、店長分配自己的片區督導，對東、西、南、北、中，五個片區進行全面督導，指導新店運營，及時了解店面運營狀況，向運營總部及時反饋，有問題及時進行調整，有效率立刻推廣。

三、供貨零差價

福壽之家各店面的供貨價統一以進貨價結算，這在傳統方式上幾乎不可能的事情。福壽之家全國運營中心會根據市場調研匯總市場需求，向福壽之家采購部門推薦熱銷產品，根據推薦的產品在全國各地區進行尋價。采購時只以現金結算的方式采購，這樣量大、質優、價廉。直接“砍掉”中間商，賺取廠家10%的返利，其所有的商品都以出廠價銷售。

O2O生態圈

當人們正將實體店逐漸拋棄時，王德才對模式改造優化，旋即風生水起。

“中國還有10多億人沒有參與網購。福壽之家十分之一百分之一不是也行嗎?我如果達到1萬家店的時候，我O2O連起來了。從前年開始，全國都在炒O2O，到現在為止沒有成功的。O2O難點在解決最后一公里的問題，是在線下而不是線上。我先解決線下，從農村包圍城市。我把線下建起來了，O2O自然連上了。”

“我現在雖然有網絡購物平臺，但我有自知之明，網絡購物平臺只是服務線下店。暫時您也可以注冊購物，但推廣是困難的。我們是慢慢先用線下帶動線上，讓老人帶動兒女上網站。”

在王德才的話語體系中，讓上下游自由對接，以用戶的力量自下而上推動整個產業鏈的生產、供應方式變革。它通過線上線下端口聚合的大量碎片需求，正是零售行業轉型所急需的新興市場，這條長尾的消費能力不容小覷,最終形成O2O生態圈。

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