中國傳媒聯盟 據 商界 訊：在這快生速死的后互聯網時代，稍錯一步都有可能滿盤皆崩。而中國第一智能快遞柜速遞易，就差點因“4小時收費”政策，為自己掘墓。

布局4年整，作死4小時

2012年，電商發展正值高峰，快遞行業野蠻生長，基于快遞“最后100米”的難點，速遞易順勢而生，搶占了中國智能快遞柜行業先機。

經過近4年的布局擴張，速遞易已累計在全國79個城市投放了5.5萬個網點，安裝6萬組以上的快遞柜，寄存過的包裹超過6.5億個，一躍成為中國智能快遞柜行業“帶頭大哥”。

而裂變式擴張的“后遺癥”是重資產壓力。速遞易的每個網點一次性投入成本平均在3萬元左右，包括柜體、監控和輔助的輸入輸出設備；再加上箱子折舊、場地租金、電費、網絡費、人員工資和維修等費用等運營成本，速遞易全國市場占有率換來的是無比沉重的資金壓力。

年年嚴重虧損，母公司股價持續低迷，速遞易做出了一個最極端的選擇。

2016年11月11日，依托狂歡，速遞易順勢推出新規：在重慶、臺州、南充、濰坊和襄陽等5個城市的試點實施4小時免費寄存，超出按每24小時1元收取超期費。

本想趁消費者購買欲膨脹，利用“提升智能柜利用效率”的幌子，速遞易能增加盈利，卻沒誠想掉入“趁火打劫”的漩渦，親手把自己推向輿論的暴風中心。

4年時間，速遞易花重金砸出的市場地位，差點因“4小時”新規隕落。

速遞易原本的初心是想真正的解決好快遞業前后端痛點。前端快遞“最后100米”的投遞成本占到了物流配送總成本的3成左右，這一直是快遞公司的心頭病；另一方面，快遞員無法將快件交給用戶時，只能轉交給物管公司，而物管公司的管理質量良莠不齊，經常發生快件丟失、錯領等現象，對后端用戶取件造成極為不便。

速遞易作為第三方平臺很好的切入了這一端口，連接快遞公司和社區用戶，一方面低成本為快遞公司服務，同時也便捷了用戶。

依托這一良好配置的屬性，速遞易雖然極快搶占了市場和用戶，但“蜜月”過后是陣痛，占有一定體量的市場和用戶后，速遞易不得不思考盈利模式的創造。

速遞易的盈利困局

幾乎所有公司都會面臨兩大難題，一是如何獲取用戶和流量；二是如何將用戶和流量變現。第一大難題往往靠燒錢可以解決，如果不行，那就燒更多的錢；而第二大難題才是真正考驗一個項目是否具有足夠的韌性。這也是為什么大多創業公司倒在了C輪的原因。

速遞易“燒”過了第一階段，卻差點倒在了第二大難關。

實際上，速遞易很早就對其造血能力進行過思考和嘗試。

在線上，開發APP，圍繞快遞柜這個端口，加載了寄快遞、立等可取、洗衣、問診和金融等服務，想通過這種方式進行流量變現，實現盈利。然而，速遞易的工具性屬性太過突出和單一，只限于收取快遞，用戶停留時間短，無法構成消費生態。

另一方面，快遞柜屏幕廣告費占總收入的70%，是速遞易最大收入來源。但由于速遞易亟需擴張，部分廣告用于自身推廣，廣告費同樣無法填補巨大的虧損窟窿。

最后，向快遞員收租用費和向社區用戶收取48小時超時費是速遞易第三大盈利板塊。而這一收費規則的設定也是最為敏感的，直接影響到上下游客戶的忠誠度。

上游快遞員方面，低毛利、高強度一直是快遞行業無法治愈的“舊疾”。按行業平均水平來算，快遞員每送一單毛利僅為1元，而速遞易每單就要收取0.4~0.6元不等，已經是最快遞員所能承受的最大極限。

下游面對社區用戶，前期為了打開市場，設置48小時免費規則也是為了吸引流量和獲取用戶，而這也是唯一一個有可調整空間的板塊，這也就解釋了速遞易為何在存放時間上做文章。

綜合來看，速遞易的盈利情況極其悲觀。雖然速遞易在“4小時收費”風波后及時糾錯，暫停新規，但在這次“作死”事件的背后，我們不得不思考一個更深層次的問題，也是企業所面臨的世界級難題：工具型產品如何將用戶與流量變現？

工具型產品流量變現的4大邏輯

所謂工具型產品，就是為解決特定某一個很明確具體的需求而存在的工具，而工具本身天生是和“效率”關聯在一起的。所以工具型產品最核心的功能就是幫用戶提升效率、節省時間精力。

一般來說，工具型產品有三種商業模式的構建：

1、工具付費

工具型產品對于用戶來說最重要的價值就在于工具本身對于效率的提升，因此工具本身其實是可以作為付費點的。

面向C端用戶的工具付費模式現在已經比較少，而在國內直接走用戶付費模式的產品都死掉了。所以速遞易一直以來都設置48小時免費存放的規則，幾乎免費，而后來變相在C端收費也差點讓其自取滅亡。

但在面向B端的市場上，工具付費的邏輯依然成立，因為B端市場對于使用付費工具提升企業效率這件事上的認可度是比較高的。

2、基礎功能免費+增值服務收費

讓用戶為自己享受到的產品或服務直接付費，這既是最樸素的商業模式。對于想兼顧用戶規模和商業化收益的產品來說，基礎功能免費+增值付費收費的商業模式就很適合，而此處的關鍵在于增值服務是否真的值得用戶來購買付費。

增值服務收費的模式源于對用戶的分層需求挖掘，增值項目一定是和工具原本的核心功能強相關的。對于社交型產品來說，微信和陌陌首創的表情付費模式在工具型產品上就不適用。

3.流量變現

流量變現是互聯網行業不管哪一類的產品最簡單最通用的一種商業化方式。

很多人一提到流量變現就想到是滿天飛的廣告，其實并非如此。流量變現的具體形式分為原生廣告、電商導流、應用分發等。

一個產品如果走流量變現的商業模式，最好能在用戶完成對產品的認知定型之前就提早規劃，否則很容易招致用戶反感。流量變現的形式需要靠心理引導，讓用戶習慣接受廣告這種流量分發的模式需要產品經理和產品運營去做精心設計。

憑借先發市場優勢和人口紅利，工具型產品在初期憑借良好的用戶體驗更容易積累海量用戶，但工具型產品也有其本身的劣勢，可替代性強、用戶停留時間短導致其商業模式的想象力匱乏。

速遞易實際上一直在這三種模式上不停的試錯，但依然沒有探索出一條屬于自己的變現之路，這也是所有行業老大不得不面臨的一道難題：無前人指路，為后人填坑。

而速遞易若想擺脫目前的瓶頸，除了在商業模式上發揮更大的想象力外，也必須適勢而動。2015年速遞易錯失了一次與豐巢科技、順豐投資等公司的合作機會，在未來，它不得不重新考慮與同行競爭對手的融合，與上下游企業的合作，來分擔自己的資金成本壓力，同時在商業模式上創造更大的想象空間。