中國傳媒聯盟 據 商界 訊：三一的走衰，是整個中國工程機械行業的走衰，它們都在大環境的蕭索、傳統制造的沒落、互聯網的沖擊之下，尋找重生的血脈。

文 / 楊大俠

1991年，梁穩根打算更換企業的名字。他想起失敗的過往：販羊、賣酒、做玻璃纖維。這些經驗，成為了他創業的初衷：創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻。這是“三一重工”的發軔緣起。

2011年，三一重工成為國內工程機械第一品牌，它以215.84億美元的市值登上《金融時報》全球500強，梁穩根也以500億身家，從曾經的販羊少年，成為內地首富。

梁穩根

而在今年12月14號，三一宣布：擬以40.77億元的價格轉讓全資子公司北京三一重機100%股權。在此之前，北京三一重機就已進行過一次瘦身和應收賬款的轉讓。此次，它實在無法稀釋壞賬。

從篳路藍縷的起步，到笑傲群倫的鼎盛，三一走了22年（1989年到1991年，三一叫做湖南省漣源市焊接材料廠）；而繁華的凋零，不過短短5年光陰。三一的走衰，是整個中國工程機械行業的走衰，它們都在大環境的蕭索、傳統制造的沒落、互聯網的沖擊之下，尋找重生的血脈。

崛起：左手技術，右手資金

有人評價希特勒的一生所為，用了八個字：左手利刃，右手真理。如果對三一重工進行一個類似的歸納，那就是左手技術，右手資金。

這兩只“手”，也是扼制三一在早幾年發展的鐵鉗。80年代末，是改革覺醒、經濟復蘇的過渡，它解放了勞動力，也解放了人們的思想。城市工業文明的星火開始點燃全國各個角落，也點燃了梁穩根和他幾個大學同學的熱情。他們喝酒立狀、滴血盟誓：為民族工業的振興而奮斗！

年輕的梁穩根和他創業伙伴

但盟約只能是盟約，無論多堅定，它始終無法變成實質的利益。1993年，在嘗到做基建重工的甜頭后，梁穩根把公司扎根到了長沙，描摹他更大的宏圖——做高利潤的混凝土拖泵——這在當時，只有工業國企敢做。慘淡的銷量讓他終于明白：振興民族不是靠一腔熱血，而需要實實在在的高新技術，引入技術的代價，就是價值對等的資金輸出。

此后，三一視技術為第一生產力，梁穩根不斷從北京、廣州等發達城市和國外學習新技術，企業同時不斷高價挖來技術工程師。兩年時間，三一混泥土泵不僅突破技術壁壘，還一躍成為中國市場份額第一。

隨著工程機械市場多樣化、復雜化的推演升級，三一也不斷向業務邊界進行開辟拓張，相繼研制出全液壓壓路機、全液壓推土機等有市場競爭力的重工產品。2003年，三一上市，獲A輪9億融資，此時他們擁有的不再只是同質化產品，更多的是專利技術的獨家產品，當中的輸送泵突破了三級配混泥土不能泵送的難題。2009年，三一混泥土機械的營收擊敗了普茨邁斯特，成為全球第一。

接下來的3年，是新千年里工程機械的第一個春天。國家頒布的“4萬億經濟刺激計劃”，催生了龐大的基建項目，這使整個行業欣欣向榮的同時，也讓三一走向“人生巔峰”。2012年，三一收購了全球混泥土機械第一品牌普茨邁斯特90%的股權，近乎壟斷了國內工程機械市場，成為絕對的鰲頭。

縱觀三一整個崛起發展史，可以發現其成功的兩大因素：

一是公司從漣源遷到長沙。漣源在1987年才由縣轉為縣級市，其資源環境、市場、資本等均不成熟，其所屬的婁底市，更是處于經濟墊底的位置；作為省會的長沙，在各個方面對比于漣源，無疑都是霄壤之別。

三一在漣源

二是技術與資金的雙管齊下。互聯網狂潮洶涌而至的前夕，傳統工業是一個很單純的領域。這個領域中，用技術做好產品、賣取利益，同時用資金學習新知、挖取人才，研發更先進的技術，做出人無我有的產品，立于不敗之地也就順理成章。

低迷：政策轉向，積重難返

然而，歷史的經驗告訴我們：除了星辰日月，沒有什么是永恒的，帝國如此，企業也如此，就算你把控住內部的一切，你也無法違逆上天的安排。三一的悲情之處在于，它遭受了大環境的“迫害”，內部管理也逐漸失控。

2011年，在品嘗到50%盈利暴增的利好后，三一如同脫韁野馬，膨脹的野心與瘋狂的舉動再難收勢。而此時，老天似乎給它開了個玩笑。

2012年，中國宏觀經濟政策的重點轉為“穩增長”，對成熟產業的國有固定投資有所下降，轉將更多的財力投入到基礎設施和新興產業里。從現在往回看，不難得出，所謂的“新興產業”，就是如今人人稱頌的互聯網。

國家的投資，影響到企業的投資，投資人愿意花更多的錢投入互聯網和金融行業，因為這類行業投入小、回錢周期快，他們早已厭倦把錢投入到幾年都不冒一個泡的傳統工業。

此外，國家對環境、山體、礦產資源的保護、對煤炭行業的遏制與日俱增，致使煤廠、建筑行業對基建機械重工的需求也日益減少，而這，無異是三一盈利最重要的渠道。

遭受外圍環境重創的同時，三一內部也在止不住的膨脹中加速內耗。先是企業員工隨盈利的陡升而暴增。數據顯示，2009年底，三一總體員工21598人；截止2010年底，員工增加到42367人。一年時間，員工增幅高達96%。無疑，這多出來的2萬多人，都成了大環境下的犧牲品。

其次，三一在連續幾年排行產業龍頭老大之后，極力擴大了產能，并采取激進的營銷策略：層層分銷。這就導致工程款一環扣一環，難以及時收賬。據統計，三一在2010年到2011年里，應收賬款達到了113億。這對于三一1000多億人民幣的市值與當年507.76億的營收來說，或許不算什么，但對于接下來的行業走衰，它就是救命稻草。

三一近6年的應收賬款持續走高，且與計提懸殊越來越大

再次，當國家經濟策略發生改變時，三一的主戰場還停留在國內。據三一現任總裁向文波表示，在2008年之前，三一的海外銷售額，不足10%。2012年，三一收購普茨邁斯特，應是三一表示出海的決心，但也就在這個時候，行業萎縮了。

大環境政策的轉向，企業曠日持久堆疊的積重難返，最終不得不以瘦身的方式來維持內部供血，三一重工的問題是：無論在什么時候、什么階位，都別忘了給自己留一條后路；在激進地跑馬圈地的時候，也別忘了“振興民族工業”的初心。

破冰：尋找續命血脈

自2011年以后，三一的盈利持續下滑：2012年，三一盈利下滑7.76%，全球排名下降到第4。截止去年底，其盈利不足2011年的50%；今年，三一排到了第12名。

三一5年盈利表

三一重工困局的背后，是整個工程機械的寒冬。據中國工程機械工業協會數據，2012年前七個月，工程機械行業利潤總額同比下降20.3%；廣發證券在2014年統計了包括三一、徐工、中聯、柳工在內的9家工程機械上市企業，其合計營收下降為高峰期的50%左右，凈利潤則只能達到高峰期的20%。

群體性的頹勢引發了各自的反思，總結其共性，大致有以下幾點：一是政策走向，這無法抗衡；二是互聯網的沖擊，讓資本的天平發生傾斜；三是共享經濟的崛起，讓人們的消費行為從購買變成租賃；四是流水化的作業，讓生產更為便捷，導致產能過剩。

對此，各大重工企業紛紛踏上尋找續命膏血的探索逆旅：

三一重工借力“一帶一路”，依托大企業開辟海外市場，同時進行海外并購、投資等舉動；同時，在海外建立研發制造基地和銷售公司，形成全球化格局。這一舉措，讓三一在2015年的海外業績提升到44%。

徐工機械進軍高端裝備與智能化市場項目、環保項目等，同時依托互聯網，進行產業轉型升級，以及開拓海外市場。這一決定讓公司第三季度營業收入實現11.14%的同期增長，凈利潤更是實現319.34%的同比飛躍。

受分享經濟影響，中聯重科與一家二手機械電商平臺達成合作，跟隨“新常態”步入工程機械深度調整期，降低運營成本的同時，高效去庫存。據統計，國內二手工程機械保有量已高達700萬臺，這是個很大的市場。

通過這些舉措，我們也可大致窺探出工程機械逃離寒冬的方法：

首先，工程機械產業的定位必須發生轉變。現在的工業，不再是從前單純的朝陽產業，服務業已經后來居上。供給側改革的政策轉向，也將服務業轉變為經濟增長的主引擎。從這一點反觀三一，如果它在2011年收住腳步，配合“穩增長”，或許它的結果，不至于讓內部分崩離析。

其次，與互聯網接軌。當需求方消費乏力，不妨把目光投向海外消費者；當企業庫存過多，不妨賣更便宜的二手機械，抑或將庫存出租而不售賣。前者連接海外市場，后者接軌分享經濟，這都是互聯網的作用與優勢。如果夠幸運，引入投融資也并非不可能。

再次，實現傳統機械到智能化的產業升級。順應環保最大的工業啟示，就是電動車的出現，這也是給予工程機械行業的啟示。如果工程機械實現電動化，或許它還能帶動該產業的消費升級。

最后，是國家的態度。國家對工業投入的邊緣化與空心化，引發了政協委員李毅中的不滿：“放松對中國工業重視和投入，就脫離了中國國情”。誠然，同為三大產業，如果根據眼前利益而按比分配、厚此薄彼進行投入，中國經濟的穩步發展也無從談起。

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三一的瘦身，是一場內部的震蕩，也是工程機械行業面臨的問題。它不足以引起該行業的軒然大波，也不會改變整個產業的走向，但至少，作為一個借鑒，它會引發我們對重工產業、乃至整個工業寒冬的思考。

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