中國傳媒聯盟 據 搜狐網 訊  出生于1952年，身高1米8，雖已年過六旬，卻始終保持最佳的狀態。他有句名言“當一個人把精力完全專注在運動或度假，工作的壓力就被拋到九霄云外，剩下的只有快樂。”愛好各種運動，尤其是極限運動，并把這種運動形式和精神注入企業文化。他，就是開元旅業集團董事長陳妙林。

　　開元旅業集團董事長陳妙林

　　企業運動是個考驗，考驗體力、意志力和團隊凝聚力

　　陳妙林：運動最大的好處，就是人的身體素質相對會好一點，第二個就是人的意志力會堅強一點兒。人要經常受點苦，你在忍受極度痛苦的時候，你還能夠堅持下去，那么我們在平時的生活當中就不會再碰到太大的問題。

　　今年，開元騎行隊再次出發，開啟“新藏線”之旅，從5月25日到6月17日，歷經23天，實際騎行17天2823公里，徒步53公里，轉場1636公里。在開元旅業集團董事長陳妙林的眼中，這是一次具有挑戰性也是最有意義的一次騎行。

　　“新藏線”，最具挑戰的是要翻天山公路，經塔里木盆地，穿越500多公里的塔克拉瑪干沙漠無人區，爬帕米爾高原，翻越昆侖山脈到達中國西極;進藏北高原、阿里高原、翻越岡底斯山，抵達世界第一圣山岡仁波齊。其難度最大時是“川藏線”的一倍。

　　陳妙林：進入新疆第一天我就開始拉肚子，第三天正好進入“川藏線”。從葉城出發，第一個爬5000米山頭的時候，就碰到拉肚子，騎半個小時下來一次，騎半個小時下來一次，甚至到后來，荒郊野地，沒有衛生間，在野地上，人蹲下去之后就站不起來。一個是累，一個是拉肚子，沒有力氣，在拉之前，旁邊的石頭壘一壘，站起來的時候可以扶一把。我總不能在拉肚子的時候，讓隊員在來幫我，這是不禮貌的事情，也不好意思，所以采用這個辦法。那一陣子，差一點兒，就有要放棄的念頭。我們保障車的隊員下來，他看我臉色不對，說陳總實在不行的話上車吧，我們這五公里不會和你計較。我說不是計較不計較，我從心底里來說，我能堅持到的，我無論如何要堅持到。最后還是勝利把它完成，老天救了我，天佑我也。

　　已經62歲的陳妙林，一次又一次組織極限騎行，在外界看來，未免有些“自找苦吃”。但作為一個企業的創始人和領導人，陳妙林卻有自己的理由。

　　陳妙林：我們騎行其實就是一種挑戰，騎世界上最難騎的路，去訓練我們的體質、鍛煉我們的意志。

　　盡自己最大的努力，實現自己的價值，這就是我的人生格言。你有這個良好愿望不一定能夠做好，但是一定要盡自己最大的努力。好像我們騎車一樣，我說我不一定能全部騎完，但是我努力去把它騎完。

　　企業的創始人對主導企業起到至關重要的作用。因為不光是他的股權占絕對比例，他的影響力也是占絕對比例的。企業創始人的價值觀發生變化，就會影響整個企業的發展。比方說，我年紀大了、身體不好，我企業也不用做了，我們安安穩穩就這樣吧，做到一定程度，我們多分一點兒錢。所以，這一點也是我去努力鍛煉身體，努力拼搏的的原因。我要證明自己，我還不老，我還有能力去騎“新藏線”，我的價值觀還是在這個路上往前走，它沒有發生變化。我們講男人好折騰，折騰要有本事。什么本事？要有身體條件去折騰。

　　我在65歲之前，我一直會騎車。一直騎到65歲退下來，退下來等交班以后，在企業的分量慢慢縮小，我們的企業就會健康發展。因為年紀大了往往會糊涂。我在不糊涂之前一定要退下來，讓年輕人掌握企業，那我們企業的前景才會更好。

　　開元“新藏線”騎行隊共15名隊員，來自于各個崗位，除了兩個22歲的年輕隊員，其余都是五六十歲的老人家。62歲的陳妙林，在這次騎行中遭遇了來自惡劣天氣、年齡和身體帶來的不適，艱難的時候，甚至一路靠喝藿香和注射葡萄糖來維持體力。但無論如何，他都沒有放棄，身體力行地為隊友、為員工做榜樣，感染著每一個開元人。

　　陳妙林：除了體力的考驗、意志力的考驗，最大的感悟，還是要有一個團隊。我剛才講，我身體不好的時候，我差一點完成不了。后來，我就想到了這個團隊，想到背后的兩萬多名員工，想到了這么多的網友在關注著我，我死活也不能退出，其他人退出都沒有太大的影響，我退出了，這個騎行就完全變味了。我一定要堅持下去，所以這個團隊的力量是非常重要的。

　　騎行過程中，這個人的性格、這個人的能力、這個人的心態，在騎行過程中都一目了然，能夠看清楚這個人是什么樣的人。

　　我們開元有個人我們叫他沈堅強。他真的是很堅強，我們在長春騎香港的時候，他在北戴河摔了一跤，膝蓋就爛得一塌糊涂。后來十來天的騎行當中，他都是帶著傷騎行。你想膝蓋受傷發炎，每天騎行完就打吊針；你在騎行的時候，剛剛養好的傷一天騎下來又崩開了。你說每天都要承受這樣的痛苦，沒有堅強的意志力，是很難堅持下去的。

　　高原反應到什么程度呢，幾次都沖到山路的排水溝里。高原反應，最初級的是想睡覺，稍微在深度一點就是腦子迷糊，他就到腦子模糊了。沖到溝里，他也知道危險，干脆就在溝里躺一下，躺一會兒再騎。到這個程度，沒有一定的意志力早就趴下了。他真名叫沈翔，后來我們叫他沈堅強。

　　所以運動，特別是極限運動，能磨練一個人的意志，能鍛煉一個人的心態，這個是非常有好處的。我經常說一句話，人要經常受點苦，你在忍受極度痛苦的時候，你還能夠堅持下去，那么在平時的生活當中就不會再碰到太大的問題。

　　在開元的內部，其實是有兩個騎行隊的。一支是由董事長陳妙林帶領的“苦騎隊”，喜歡挑戰，要么不騎，騎的話每天180公里的路；一支是由總裁陳燦榮帶領的“腐敗隊”，享受騎行，一天四、五十公里，從蕭山騎到杭州城區，吃個飯喝個茶，再騎回蕭山。有人將其理解為開元高層管理的“剛柔并濟”。

　　陳妙林：其實，我們的管理風格倒是差不多，但是每個人的（性格）可能都太一樣、喜好也不太一樣。我比較喜歡運動，（陳燦榮）喜歡拍照片、書畫。管理風格我們大致相像。

　　開元的管理風格：第一個是比較嚴謹，我們做酒店的必須要嚴謹，嚴謹的工作作風、嚴謹的生活作風，這是我們開元必須的東西。第二個，團隊的凝聚力或者團隊的協調性，我們是需要強調的。譬如說，我們在騎行的時候，我雖然是董事長，但我不是隊長。一般我們都是聽隊長的，隊長說了算。當然隊長也會來找我商量，征求我的意見，但我不會去干預隊長的思路，因為他有他的要求，否則的話，就沒有辦法管理。企業內部也是如此，譬如說，我們總裁在管的事情，我原則上不去管，當然他也會征求我的意見，我盡可能不去越權。我要管的側重點在戰略上、在重大政策上，他要去管理的是具體的業務、具體的人事安排，會多點。

　　不僅是騎行隊，開元還有冬泳隊。在冬天會有考勤表，員工自行記錄每日冬泳情況以便自我監督和相互提醒。正是因為這種企業活動的影響和滲透，使得開元的員工管理也非常嚴謹。

　　陳妙林：做酒店的人有個特點，我們叫軍事化管理。以前我們整批招人的時候，我們都要經過部隊的軍事化訓練，一般一個月時間，從正步走開始，然后生活上也是軍事化的，定點起床，定時睡覺。一是一，二是二，一切按照規矩辦。

　　如此嚴謹、嚴格的企業管理，也許會讓外界好奇，開元是不是一個獨裁企業，大領導說了算？難道開元人不會質疑陳妙林的管理方式有問題嗎，會不會出現決策不統一的時候？陳妙林的決策是否遭受過質疑？

　　企業決策應該統一但絕不是高度統一

　　陳妙林：我們的決策大部分還是可以統一的，因為我們的團隊凝聚力還是非常高的。因為有共同的目標、共同的理想、共同的愿望，所以整體說來還是比較統一，但絕對不是高度的統一。

　　高度統一是有問題的，要么是底下的人沒有思想，要么是底下的人有思想但完全依附于你，所以我們也有不統一的時候。

　　比如我們的房地產在2004年的時候超過了酒店產業，要不要把房地產作為主導產業，還是把酒店業當做主導產業，我們有過爭論。因為他們都還年輕，年輕人的很多想法就是覺得哪個行業利潤高，我們就做哪個行業。2004年的時候，我們的房地產都超過了酒店業，他們這時候就有想法，酒店業的利潤很薄，我們要不要堅持把酒店業也作為主導產業。我也不想做這個定論。

　　后來我們足足討論了三個月，不是每天討論，就是過一個星期開一個談論會，討論要不要把酒店業作為主導產業。最后，大家統一了意見，達成了共識。房地產我們應該作為一個產業去做，而且要發揮它利潤高的特點，但主導產業還是要定在酒店行業上。

　　這個就是我們的決策討論，為什么討論這么長時間？我們其實統一也很方便，我說一句，房地產不作為主導產業來做，酒店業作為主導產業來做；也可以說房地產作為主導產業做，酒店業作為輔助產業來做。這個我一句話就好了。但為了統一大家的思想，充分討論，大家心里達成共識，那樣的話對我們的工作是比較有利的。

　　在其他決策上，我們也會有一些分歧。在投資上，我們投資要不要做。做任何投資有一個長遠和短期的行為。短期的就是賺錢，長遠則會存在風險。在這樣的前提下，需要有個討論達成共識。

　　達成共識就是大家暢所欲言，我把我心里的想法告訴大家，大家也把心里的想法放到桌面上來，大家再權衡再統一，我們甚至是投票表決。前段時間，我們跟國有的一個酒店行業企業談戰略合作，等到大家不能完全達成共識的時候，大家投票表決。我們投票是9個股東，我會上宣布是以人為單位，而不是以股份的大小為單位。因為股份的大小，我一個人的股份就可以超過他們，就不用表決。我們就是以股東為單位，結果是7票反對，2票贊成，那么我們這個案子就沒有做下去。用這種民主的形式，用這種在思想上形成共識的形式來達成一個企業的重大決策。

　　企業，有嚴格的制度管理，也會有嚴謹的獎勵機制，像大部分企業一樣，開元也有自己的股權和期權激勵機制。

　　陳妙林：股權這一塊，我們做得還是相對好的。第一，開元的股權相對來說比較分散，現在我們有9個股東，我實際控股百分之五十幾，其他的是由其他8個股東實際控股的，這部分股份大部分他們不是出錢買的，都是分下去的，我們分給他們個人，也要根據他們的貢獻大小、任職時間的長短。所以，這也是我們開元凝聚力比較高的重要原因。

　　除此之外，我們還有100多個總經理級別的管理人員，在我們香港的上市公司里有期權。這個期權，你做滿十年，這個股權就給你了，你可以賣掉，也可以享受分紅。或者說做到退休，這個期權也可以拿走。這個期權現在不多，每個人大概可以分到兩百萬到四百萬左右，但是每年可以參與分紅，去年的分紅率是9.1%。如果你有三百萬，三九二十七，就有27萬一年的紅利可以分。這個也算是有一定激勵的。

　　我們以后還會有公司去上市，我們現在上市的是很小的一塊，今后酒店管理公司，輕資產這塊也會去上市。我們的目標是三年，三年之內把這塊東西上市，上市以后，這塊東西再拿出一部分來獎勵給他們。這樣的話，到退休，總經理一個人可能會拿到五六百萬的股權，這五六百萬的股權養養老應該說也是可以的。我們講500萬好了，如果有8 的分紅率，就是40萬，40萬一年的紅利可以享受。當然，如果你不相信我這個股權可以賣掉，也有五六百萬。這個期權激勵計劃現在都已經做好了。

　　做企業和騎行一樣，不僅要有充分準備，還要有節奏。什么時候加速，什么時候減速，什么時候一口氣走完最困難的路，都有講究。陳妙林的“預見”能力和“節奏把握”能力，也在開元酒店的經營管理中得以體現。似乎每一步都來得恰如其分，不早不晚。

　　企業不敢冒風險當然沒有什么大的收益；要冒風險就要付出相應代價

　　陳妙林：去年10月份是房地產的最后一次高峰。其實，去年10月份以前，我們就提出了中國的房地產肯定會出現一個拐點，這個拐點到什么時候，我們也說不準，因為10月份最后一波的房產還是非常好。到了去年的12月份，我在多次會議上強調了，我們要對房地產庫存去化，不拿新項目，對房地產庫存要加速去化，但是我們后來動作也慢了一步。

　　記得我去年九月底到十月初，我們從香港騎車到長春，騎車之前，我做了一個布置。我說對房地產庫存的區劃要加快，而且對房地產市場的變化要密切關注，未來將出現一個拐點。到了十月份回來以后，我連續地開會，催促他們采取行動，還是慢了一點。

　　這個慢一步是為什么呢？我們開元房產公司的人，他們一直是在勝利的喜悅當中，沒有預料到這個會來得這么快，因此慢了一點兒。

　　2013年12月份開始降價， 到（2014年）1月份我們全面降價。到今年3月份，我們全國的房價都開始下降，現在不要說了，大家都降價。降房價，我們是降得最早的，所以也引起了市場上對開元的一些非議，有的說我們開元資金鏈有問題，其實我們降房價不要說在浙江省在全國范圍內，我們降房價也是降得最早的。

　　市場的變化不是以人的意志為轉移的。

　　原來我們開元做的酒店，基本上是大餐飲大會議，這是多年總結下來的，就是社會經濟發展越快，會議就越多；社會經濟發展越快，餐飲娛樂越興旺。現在反腐倡廉、八項規定出來以后，餐飲業營業收入下降是最快的，娛樂這一塊受到的打擊也很大。所以，我們現在也在反思，我們也在做調整，把餐飲規模調節下來，這個也是我們現在做一些高檔的露營式酒店、體驗式酒店的原因，這種體驗式酒店餐飲就會做得很小。

　　開元的穩健，與陳妙林的性格有關。2008年銀行利息調整，很多民營企業遭受打擊，開元卻一如既往的“穩”。 之后，他得出一個結論，“一個企業不敢冒風險，當然沒有什么大的收益；反過來，你要冒風險，就要付出相應的代價。”在開元發展的26年里，陳妙林的領導風格也一直是這樣。

　　陳妙林：我記得很清楚，當時在西湖國賓館召開了一個會議。在會議上，宋衛平跟我一起做嘉賓。當時主持人問宋衛平，宋總2008年的金融風暴已經過去了，現在迎來了2009年10月份房產形勢一片大好，希望你談一談2008年你是怎么過來的，現在又如何。宋衛平侃侃而談，就談了2008年差一點死去，他的企業差一點死去，人也差一點死去。他生了一場病，2009年又恢復了，他說我已經充滿信心 我要成為中國房地產的老大。那時萬科的銷售額是一千個億，但是宋衛平的銷售只有360多個億。他說，三年之內，我要超過萬科，超過一千億，他躇躊滿志的說了一番話。

　　后來主持人又問我，2008年怎么過，2009年又要怎樣？我說，2008年我日子倒沒有難過，但，2009年我也沒怎么好過，為什么呢？我說，2008年，我們以酒店為主導產業，房地產占的比例不高，所以我沒有多少難過。因為2008年沒有度過難關，所以2009年也不覺得怎么好過，我還是穩穩當當地在發展酒店。事實上就說明什么問題呢？一個企業不敢冒風險，當然沒有什么大的收益；反過來，你要冒風險，就要付出相應的代價。要很大的代價，宋衛平現在來講就付出了很大的代價。這個可能就是價值觀不一樣。宋衛平的價值觀是要做房地產的老大，我的價值觀就是一步一步的穩健地成長。這個好像騎車一樣，我們有很多年輕人他們過不了這個難關，年輕人有很大的潛力、身體好，有時候就往前沖，我們考慮到自己的體力，一步一個腳印慢慢走，等他沖不動的時候我就上去了，他就退下來了。

　　現在很多企業也是這樣的，蕭山現在的企業，很多企業本身自己還可以的，他的問題出現在哪里，就是互相擔保。這個互相擔保問題又是在2009年熱議的，我舉一個例子。

　　2009年的時候，我們蕭山開一個百強企業會議，會議上讓我介紹企業怎么穩健發展，會議的題目叫“抱團取暖會議”。就是好的企業，我們一百強企業都是比較好，怎么互相抱團取暖度過難關。讓我介紹經驗。我有感而發，我認為企業不能互相擔保，互相擔保是要出大問題的。怎么出大問題？我說，企業自己的風險我自己可以控制，但是我讓人家擔保或者人家讓我擔保之后，人家的風險我控制不住，我不知道你的企業怎么在干，你的企業負債率是什么情況我不了解，我跟你擔保了以后，我就要出問題，這是一。第二，互相擔保就會放大資金、放大資產，本來我有100個億的資產，100億資產，負債率60%的話，60億是負債，40億是凈資產，但是我如果叫人家擔保之后，我叫人家擔保了100億，我的資產只有40億，放大到了160億，那么這個風險就很大。錢花出去了，一下子收不回來，一旦金融產生很大波動的話，你就面臨很大風險。所以，我當時就談了其中一條，就是做企業不能互相擔保，互相擔保一定要出問題的。我們當時的書記還批評我，今天我們是抱團取暖會議，我們談經驗，你們怎么談反經驗，我說這是我多少年以來總結的道理講給你聽。他說你道理是有的，今天這個會議上，你是不能講的。但是我說，你讓我講，我就有感而發。你批評我也對，我講的也是沒有錯的。事實上，蕭山現在出的問題就是在這個問題上，不光是互相拖倒了一大批企業，而且還害了銀行。這些企業跟我們騎車都是有一定的關系，做企業的發展還是要穩健的做，像騎車的時候穩穩當當地騎，不要今天沖到上面去，明天退下來，那就麻煩了。

　　盡管步履穩健，開元在“走出國門”的過程中，也嘗到了一些教訓。

　　陳妙林：走出國門，我們經驗倒是還沒有，教訓倒是有一點兒。我們法蘭克福收購了一個酒店，我們意想不到的是，國情不一樣。我們法蘭克福收購這家酒店花了一千萬多歐元，就是八千萬多人民幣，收購了240多個房間。一個酒店應該說還是很便宜，比我們國內的資產還便宜。但是我們想不到，我們要把一個三星酒店改造成一個五星酒店，結果我們現在改造的費用，算了一下是2400萬歐元，就大大超過原來的。我們原來設想，一千萬歐元的購買成本，加上一千萬歐元的改造成本，按照我們國內算一千萬歐元就夠了。但是國外的勞動成本很高，改造手續很復雜，這是我們意想不到的。這個是教訓而不是經驗。所以，在國外要去買酒店的話，你最好

　　但是國外的勞動成本很高，改造手續很復雜，這是我們意想不到的。這個是教訓而不是經驗。所以，在國外要去買酒店的話，你最好是買可以現成經營的，而不是要經過改造的。改造的話確實是非常麻煩的。我們改造國內酒店，半年就可以了，（國外酒店）要兩年，兩年才能完成，審批的話就要半年，國外的審批手續比我們復雜多了，特別是德國。

　　近來來，“上市”這個詞一直在酒店業風靡，中國的酒店企業在走出國門和海外上市的道路上艱難行走。

　　陳妙林：上市，主要是業績的體現，你沒有業績你就上不了市，這個是首先。第二就是規矩規范，這個很重要。我們的上市前期工作做得不是很多，為什么不是很多，因為我們本來就比較規范。我們以前請的都是四大會計事務所給我們進行審計，法律事務所每年也都是請國際的法律事務在做，所以所有的文件做出來就通過得很快。

　　我們為什么到香港上市，其實也是看到香港的規矩。我們做酒店很規矩，到國內上市，一是要排很長的隊，二是交易成本很高，要去搞很多公關，公關成本太高，我們也懶得去做這個，寧可到香港這種市場，市值可能會低點。我們基本估計一下，在國內上市跟在香港上市，市值可能就差一倍。但是反過來說，最后要對股民負責，你現在市值低，股民滿意了，同樣你會得到好的回報。所以，這兩個很重要，一個是要有業績，第二個要有規矩。你的企業的所有規則必須遵守上市的規則，特別是香港這種市場，監管非常嚴格。你如果一點不規矩，查的話，查你不是罰款，是你的企業法人代表可能要坐牢的。這個非常重要。只要把這兩個做好，你到哪里上市都不怕。

　　就上市這個問題，可能有人快步小跑去上市，但主要針對是互聯網公司，可以運用快步小跑搶占先機，像我們這種傳統的酒店業，是很難這樣實現的，因為行業不一樣。我們現在有個金扇子公司，這個信息公司利用開元這個平臺來實現互聯網的網絡訂房系統，將來如果也有可能上市，當然看它做不做的大，看他小跑跑步跑得動，如果跑得過人家的話，它也可能上市。但是酒店行業的話是傳統行業，還是要一步一個腳印去做。

　　陳妙林給自己在開元的事業生涯，做了一個規劃，60歲卸任開元旅業集團總裁，65歲辭去開元旅業集團董事長的職務。對于在商場戎馬一生的陳妙林來說，在退休之前，他最關注的不是“報時”，而是打造一個“鐘表”。

　　企業創始人關注的不是“報時”，而是打造一個“鐘表”

　　陳妙林：最重要的是建立一個現代化企業制度。要讓這個企業集體更好地做好一個重大決策的判斷。因為企業大了以后，靠個人的力量還是有限的，必須要靠集體的力量。要完善這種制度，是我最想做的事情。

　　體制不是三五年的事情 ，要逐步完善，我們現在在完善這個制度。 比如說我們出去將近一個月，也有些重大的決定和決策。比如說我們發行十個億的債券，我一個電話都沒有打、一步都沒有插手，以前是他們在做，現在也是他們在做。等我回來，他們做好了。

　　這是我值得高興的事情。我既不用花精力，也不用花體力，他們都幫我做好了，這就是一個很正常的現象。像我們這樣一個民營企業，這是我最高興的，這是我們民營企業驕傲的地方。

　　跟所有中國的民族品牌一樣，陳妙林也給后人留下了一份責任與期望。

　　陳妙林：我們的共同夢想就是把企業不斷做大，做成一個“百年老店”。

　　百年老店，說起來容易做起來卻非常難。要成為民族品牌，成為百年老店，企業必須要有強烈的民族責任感。這是民族品牌能夠成長為國際大品牌的動力，任何品牌都不能與之抗衡的根源。

　　陳妙林：每一個人、每一個企業必須要具有一種精神。如果沒有民族責任感，沒有這種想法的話，你這個企業也很難做到百年老店。要做到百年老店，必須要有有民族責任感、要有社會責任感。企業光是為了賺錢，沒有這種使命感，沒有這種責任感，你這個企業要延續要生存要發展，也是非常困難的。

　　所謂體現，第一就是要為這個社會負責，做到誠信誠實。企業和企業家最大的責任就是把企業做好。企業做不好就會禍害很多人，害了自己的員工，害了整個社會，害了銀行。企業倒閉了，多少家庭會受到一定打擊。現在開元26000多個員工，如果開元倒閉了，26000多個員工的失業問題要推向社會。如果我這個企業還在生存，肯定每年會向政府納稅。我們去年八個多億的稅收，解決了26000多員工的就業問題。其次，要想到感恩的思想。我們企業的生存和發展，是改革開放帶來的，是整個社會帶來的。我們要想到整個社會，在力所能及的情況下，做一點公益性的事業，贊助其他的事業，這樣的話，引起一種社會風氣。

　　離65歲退休，不長不短，還有三年。關于騎行，陳妙林說，自己還想和車隊一起騎行美國；關于開元，他也還有一些設想，但他說自己完全可以放心交班了。也許，對陳妙林來說，做企業也是一場騎行；對開元人而言，董事長就是他們的引領者。（邁點網）

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