中國傳媒聯(lián)盟 據(jù) 愛華新聞網(wǎng) 訊：作為國內(nèi)知名的數(shù)碼配件領(lǐng)域龍頭企業(yè)，品勝看到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代巨大的商機(jī)。為此，品勝成立了專門的社區(qū) O2O團(tuán)隊(duì)，依托現(xiàn)有的“當(dāng)日達(dá)”資源，通過上門服務(wù)的方式，直戳數(shù)碼周邊行業(yè)服務(wù)過程中的痛點(diǎn)。

　　讓用戶足不出戶，也能獲得更好的服務(wù)體驗(yàn)，解決了服務(wù)行業(yè)廣泛存在的“最后一公里”難題。這是服務(wù)模式的重大創(chuàng)新、服務(wù)效率的重大提升。

　　對于品勝今日的成功轉(zhuǎn)型秘訣，相信是正處轉(zhuǎn)型的企業(yè)所需學(xué)習(xí)的企業(yè)標(biāo)桿。鑒于此，致力于幫助傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的戴安度導(dǎo)師特去拜訪了品勝CEO趙國成，以下為訪談實(shí)錄!

　　戴安度導(dǎo)師Q1：為尋求更為貼近市場、符合企業(yè)自身落地的思維方法。特來拜訪趙總!都知道品勝已成功實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，其成功的商業(yè)模式值得我們多數(shù)中小型企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中借鑒，助力他們理清思路、找對轉(zhuǎn)型的方向。

　　此次閉關(guān)拜訪的企業(yè)分為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)及純互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)(基于互聯(lián)網(wǎng)打造的產(chǎn)品，用自媒體的方式進(jìn)行推廣)。希望找到兩者結(jié)合的共性去探究成功的企業(yè)是如何實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的?特別是品勝是如何在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下，通過怎樣的玩法、找尋到適合自身的商業(yè)模式的?品勝對020模式的摸索想必也有一段摸索的過程。

　　然而，當(dāng)下中小型企業(yè)同時(shí)也在經(jīng)歷著品勝所經(jīng)歷的摸索階段，對于他們來講，借鑒學(xué)習(xí)是他們最快的成長方式，以便最快找到屬于他們自身發(fā)展的一套商業(yè)模式。那首先請趙總對品勝集團(tuán)及在實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型時(shí)對互聯(lián)網(wǎng)所抓住的契機(jī)做個(gè)簡單的介紹。謝謝~~

　　品勝CEO趙國成：品勝于2003年底在深圳正式成立。專注于數(shù)碼3C智能周邊產(chǎn)品的一家企業(yè)。那目前我們的定位是智能移動(dòng)周邊設(shè)備的O2O互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，，這樣的轉(zhuǎn)變其實(shí)是我們實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型。品勝在成立后，先是在數(shù)碼相機(jī)(包括psb、個(gè)人相機(jī)及周邊領(lǐng)域)以至于到后來的智能手機(jī)，一直以來都是行業(yè)的第一，無論從銷量還是品牌都是行業(yè)內(nèi)的龍頭品牌。

　　2010年隨著電商迅猛發(fā)展的態(tài)勢，同時(shí)電商所暴露出的如無體驗(yàn)、依靠第三方物流等問題，對特別是第三方物流對網(wǎng)上所出售的工業(yè)用品是一種資源浪費(fèi)。于是，就開始摸索打造一套系統(tǒng)，旨在將就在用戶身邊的商品以網(wǎng)上的價(jià)格提供給客戶，也就是給品勝帶來巨變的“品勝當(dāng)日達(dá)”系統(tǒng)。這讓品勝從普通的研發(fā)銷售型傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)，對品勝的發(fā)展起了關(guān)鍵性的作用。

　　目前，基于“當(dāng)日達(dá)”系統(tǒng)及加盟商的規(guī)模、市場的覆蓋率，品勝的市場還是非常大的。隨著2015年品勝的平臺化，跟有贊很大的區(qū)別是線下資源的平臺化，其實(shí)是希望將全球優(yōu)質(zhì)市場資源引到我們的平臺，供應(yīng)到你所在的社區(qū)、門店內(nèi)。讓用戶就近消費(fèi)，同時(shí)享受服務(wù)。在這個(gè)過程中，也得到有贊的支持就是用了有贊微商城，現(xiàn)在用戶與微信強(qiáng)大的粘性，商城較實(shí)體店講就是一個(gè)離用戶最近的店。

　　基于此種考慮，品勝就上了千機(jī)團(tuán)(主做產(chǎn)品銷售)及“急啥”APP(基于手機(jī)、3C數(shù)碼產(chǎn)品的后服)。如買手機(jī)要經(jīng)歷購買、使用、維修、淘汰處理等等環(huán)節(jié)都要?dú)v經(jīng)不同的商家環(huán)節(jié)，這對用戶來講是非常費(fèi)事兒的。由此想做些事情改變國內(nèi)的此種格局。

　　戴安度導(dǎo)師Q2：感謝趙總。那第二個(gè)問題是從企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型以及整個(gè)項(xiàng)目落地的角度來說，您認(rèn)為一家企業(yè)想要做到需要具備哪些條件亦或是其優(yōu)良的基因?那我們的品勝是如何打造企業(yè)及團(tuán)隊(duì)的?成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型是離不開團(tuán)隊(duì)，品勝終究是如何塑造的?

　　品勝CEO趙國成：相對于互聯(lián)網(wǎng)，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)商就是基于信息的不對稱而產(chǎn)生的模式。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展到現(xiàn)今移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，信息越來越亦或是完全對稱。在此種情況下，傳統(tǒng)企業(yè)還是按原來的思路去設(shè)計(jì)商業(yè)模式無非是行不通的。

　　那我就考慮如何在信息對稱的環(huán)境下，為客戶提供更好的體驗(yàn)及服務(wù)，來贏得更好的收益，關(guān)鍵是你有無考慮到這個(gè)問題。我覺得無論你是何種企業(yè)，都要基于自身的行業(yè)，要敢于放下，才能獲得。因?yàn)樵徽J(rèn)可的企業(yè)商業(yè)模式到今天已落伍，需要從頭學(xué)。我認(rèn)為學(xué)習(xí)及空卑的心態(tài)是很重要的。

　　那如何讓用戶明明白白消費(fèi)?知道你的客戶自然就到店(品牌度)。如我們身邊有很多的便利店，但我們就較崇尚“seven-eleven”，也包括國內(nèi)很多的便利店店及身邊的小店，為什么你愿意去哪一家消費(fèi)，而且心情很舒暢。就是基于他們家產(chǎn)品物美價(jià)廉，性價(jià)比、效率都是很高的，人性的關(guān)懷。

　　其實(shí)，企業(yè)就是要想方設(shè)法把用戶服務(wù)好，在服務(wù)號用戶新的價(jià)值鏈中去扮演新的角色，起到無可替代的作用。我們做制造的企業(yè)中有很多供應(yīng)商是非常出色的，他把成本及品質(zhì)的控制做到極致，絕對是不可替代的，且B2B的信息是非常對稱的。同理，以前的企業(yè)鉆空對用戶掙錢，方法鐵定是錯(cuò)了。那如今的用戶是能體驗(yàn)到的，廉價(jià)的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

　　戴安度導(dǎo)師Q3：是的，“廉價(jià)的付出，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)”，真正做好客戶的體驗(yàn)感。那么品勝從2003年成立到2016年，13年里，品勝會(huì)不會(huì)存在：我們剛開始是做3C數(shù)碼周邊的到后來的移動(dòng)電子商務(wù)(包括席卷而來的互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng))，我想知道的是對于品勝十幾年的人員，在互聯(lián)網(wǎng)下，趙總是如何解決“人”的問題的?

　　因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)里面有很多的老員工會(huì)存在固定的思維方式，面對轉(zhuǎn)型，對新的工作方式及角度存在自然的拒絕心理。企業(yè)的團(tuán)隊(duì)是如何過渡而來的?同時(shí)是如何打造適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)下的新型團(tuán)隊(duì)?

　　品勝CEO趙國成：我可能跟其他企業(yè)相比較占優(yōu)勢之處在于我本人是積極的去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，從形態(tài)上也是積極的去學(xué)習(xí)。但轉(zhuǎn)型的過程中所遇到的困難絕不比任何一家企業(yè)少(以上您提到的幾點(diǎn)我們都遇到過)。

　　那我采取的是比較簡單粗暴的方法：新的員工多掙。項(xiàng)目剛開始產(chǎn)生的收益是不明確的，但我有對未來的預(yù)判，對老部門的人員進(jìn)行拆分或是賦予他們新的崗位。新的崗位多掙錢，要在原先崗位做得好的員工才能轉(zhuǎn)到新崗位，獲得加薪、提成的機(jī)會(huì)。

　　在項(xiàng)目剛開始效益不是很明顯時(shí)，也要采取相應(yīng)的考核制度。所以，最終我們過渡得比較好。為了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，我們新增了三個(gè)部門。老部門會(huì)相應(yīng)的受到擠壓，但我將出色的人員挑選出來，同樣是要有考核業(yè)績指標(biāo)，新的崗位要做出新的業(yè)績。夠簡單粗暴，Lol……

　　戴安度導(dǎo)師Q4：新的機(jī)會(huì)，對員工的回報(bào)率是比較高的。我是這么理解的，品勝在做新的項(xiàng)目的時(shí)候，不做KPI考核，即使失敗，也不是員工的責(zé)任，是公司在承擔(dān)。對于新項(xiàng)目，只要你敢做，就會(huì)有相應(yīng)的回報(bào)。趙總是將挑戰(zhàn)變成機(jī)遇，很多人怕轉(zhuǎn)型，就是恐懼原先的安逸狀態(tài)。

　　品勝CEO趙國成：我們與很多企業(yè)不同的是公司在承擔(dān)轉(zhuǎn)型的重責(zé)。我們會(huì)給員工定量的試錯(cuò)機(jī)會(huì)。當(dāng)然，這一切，都基于企業(yè)老板自己要先去學(xué)，去規(guī)劃轉(zhuǎn)型的路徑。

　　戴安度導(dǎo)師Q5：很多的企業(yè)老板只是出資讓下屬去轉(zhuǎn)型，只要結(jié)果，根本不在意其間所經(jīng)歷的過程。那趙總能否就品勝的某個(gè)項(xiàng)目視為案例，就其落地所實(shí)施的步驟、公司所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)具體解析下呢?

　　品勝CEO趙國成：嗯，好。那我就舉當(dāng)時(shí)我們比較關(guān)注的品勝當(dāng)日達(dá)的時(shí)候，這個(gè)項(xiàng)目從一開始的時(shí)候，公司是沒人能聽懂。通過半年的時(shí)間，我不斷地講(堅(jiān)持做)，我們就搭了個(gè)班子，內(nèi)部開干，也尋求外力相助，最終還是沒能達(dá)到我們所想要的。但發(fā)現(xiàn)從中收獲的很多，就自己內(nèi)部開干。

　　那時(shí)候還不叫當(dāng)日達(dá)，稱為會(huì)員體驗(yàn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)線上線下的價(jià)格差異還很大，即使是會(huì)員價(jià)格也不能太便宜，且還要當(dāng)日送達(dá)，我的成本更低。希望都成為會(huì)員，成本低，就是這種模式，用戶滿意度還高。

　　當(dāng)時(shí)就面臨要組建很多新部門的問題，包括軟件團(tuán)隊(duì)，最初有很多老板會(huì)退出的，千百萬是干不成的，雖然事兒沒辦成，對過程中優(yōu)秀的人員但該加薪的加薪，其他部門開始招募優(yōu)秀人才(面對員工的質(zhì)疑退縮，企業(yè)老板要撐場子)。13年試運(yùn)營的第一天，我親自開著大奔去送。其他部門人員要做當(dāng)日達(dá)的得選擇，一定要在眾業(yè)務(wù)類型中做得優(yōu)秀的才能做當(dāng)日達(dá)(對優(yōu)秀的員工要給予肯定，即使項(xiàng)目最終結(jié)果是失敗的)。

　　戴安度導(dǎo)師Q6：我深深的體會(huì)到當(dāng)日達(dá)的服務(wù)，也是品勝忠實(shí)的客戶，其實(shí)當(dāng)日達(dá)是門店的員工利用冗余的時(shí)間在送，其模式非常好。那今年推讓用戶付費(fèi)的1小時(shí)達(dá)，當(dāng)日達(dá)是最低配置，我們會(huì)推本地化服務(wù)，還會(huì)升級。接下來，我們還會(huì)推以付費(fèi)形式的1小時(shí)達(dá)，滿足個(gè)性化的用戶需求。

　　那順著上面的問題，我還想問的是：品勝實(shí)現(xiàn)了當(dāng)日達(dá)，一是基于平臺，投資了千百萬實(shí)現(xiàn)了平臺化的系統(tǒng)管理，二是基于品勝全國5000多家的門店管理。那5000多家的門店是怎么做的?怎樣的形式做管理分配的?我們知道，加盟商是沒有這么高效率的、快速反應(yīng)的，但品勝做到了。

　　品勝CEO趙國成：我們是利益方管理。模式跟Uber很相似，從顧客上車到下車，整個(gè)過程是受監(jiān)控的。同樣，當(dāng)接單的時(shí)候才受控。如果你有庫存，在規(guī)定上懲罰是非常嚴(yán)格的(500元/單)。

　　我們的競爭對手是非常弱的，按照我們的規(guī)范化管理來看，他們的規(guī)范、及時(shí)性存在問題。跟普通快遞員(工作強(qiáng)度高、單子提點(diǎn)很低)在距離(品勝當(dāng)日達(dá)的人員通常是客戶的鄰居)、服務(wù)態(tài)度上占優(yōu)勢，相對來說，好服務(wù)。但今年隨著產(chǎn)品種類的增加，我們需要提高服務(wù)品質(zhì)。前期我們定位很準(zhǔn)，當(dāng)日達(dá)對實(shí)體門店是很荒唐的事情，打的就是電商。讓員工自動(dòng)釋放工作積極性，所以管理就比較簡單。

　　戴安度導(dǎo)師Q7：當(dāng)日達(dá)潛在的對手是物流體系、物流公司，物流公司追求的是個(gè)人效能的最大化，但我們追求的是周邊效能的最大化，減輕了送貨人的壓力，提高了他們的積極性。

　　品勝CEO趙國成：對于服務(wù)他們是主動(dòng)愿意的，都想提高用戶產(chǎn)生復(fù)夠率。我們的線下引流非常明顯。

　　戴安度導(dǎo)師Q8：趙總，我可以這么理解，送貨人有可能是老板，每送的一份貨就是維護(hù)了與客戶的關(guān)系，然后讓用戶走回頭，產(chǎn)生復(fù)夠率。品勝通過線下的獎(jiǎng)勵(lì)方式去激勵(lì)他們提供更好的服務(wù)，那品勝在這塊的獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)置大概包括了哪些方面?

　　品勝CEO趙國成：其實(shí)，也不算是獎(jiǎng)勵(lì)，該是利潤。郵費(fèi)是超過的，都是他們的，但我們的郵費(fèi)也不是白拿出來的。店內(nèi)產(chǎn)品的利潤也涵蓋了，另外銷售產(chǎn)品的部分利潤，因?yàn)槲覀冇芯W(wǎng)店分成。根據(jù)平臺扣點(diǎn)的不同分利也不同，跟京東、天貓有所不同。

　　戴安度導(dǎo)師Q9：其實(shí)，線下的加盟商除了在物流上賺錢之外，在我們自平臺銷售出去的產(chǎn)品拿到了銷售的那一部分，但相比于用戶直接到門店買，還是賺少了點(diǎn)。

　　品勝CEO趙國成：我們鼓勵(lì)他用服務(wù)將用戶留下，以提高門店的復(fù)購率。或是到網(wǎng)上比較下價(jià)格再促成成交。

　　戴安度導(dǎo)師Q10：好的，謝謝!我看了品勝所開發(fā)出來的產(chǎn)品，在市面上非常受歡迎，市場量很大，很好賣。客單價(jià)不是很高，趨于門店還是比較低的，我想了解下品勝倒是怎么做的的?

　　品勝CEO趙國成：就是一直致力做的交易環(huán)節(jié)、交易的路徑，減少中間的環(huán)節(jié)，以前在沒做互聯(lián)網(wǎng)時(shí)也是這么做的。品勝之前是沒有批發(fā)商的，都是我們直供，我們的辦事處到相應(yīng)的省會(huì)城市開店，這樣批發(fā)下去。互聯(lián)網(wǎng)將交易的環(huán)節(jié)所得更短，這就讓品勝的產(chǎn)品毛利率并不是很高，相比同類產(chǎn)品來講。

　　但用戶得到實(shí)惠，因產(chǎn)品品質(zhì)對其產(chǎn)生依賴。這讓很多商家是不懂得品勝的。如迪信通、國美、蘇寧的線下門店是不賣品勝的，而我們幾乎是行業(yè)的第一，其實(shí)是靠大量的小店，沒有扛價(jià)的能力，通過用戶的復(fù)購率及口碑、產(chǎn)品品質(zhì)等方面，最后我們將產(chǎn)品的性價(jià)比搞得比較高。

　　商家靠單品高毛利來支撐盈利，我們不太贊同，這回?fù)p害消費(fèi)者的利益。但單個(gè)產(chǎn)品毛利下降時(shí)，成交比率就會(huì)高，也就是銷量增加了。既是因也是果，互促的結(jié)果。通過銷量的增加，帶來企業(yè)營銷成本的下降;通過單品毛利的下降，讓用戶感受到更高的性價(jià)比，促進(jìn)消費(fèi)者消費(fèi)的提高，兩者是同時(shí)作用的過程。

　　戴安度導(dǎo)師Q11：如果說我們想借用一個(gè)公式來演化出品勝對產(chǎn)品優(yōu)勢的控制，您覺得是由哪幾個(gè)公式組合而成的?

　　品勝CEO趙國成：嚴(yán)格來說，我們的產(chǎn)品從工廠為源頭到最終到達(dá)用戶的手中，我認(rèn)為這中間的環(huán)節(jié)是越少越好。那必不可少的環(huán)節(jié)如囤貨、物流的費(fèi)用、用戶對服務(wù)的要求，無論是送貨上門、到店自提，售后維修，我們始終覺得整個(gè)環(huán)節(jié)都要圍繞“用戶價(jià)值”去存在、發(fā)生，否則將無任何價(jià)值與意義。

　　所以從一開始，我們將用戶能拿到的價(jià)值作為定價(jià)的依據(jù)。從我們自身盈利的情況看，我們賣得很便宜，成本也比較高，品質(zhì)也好(無論是選材、工藝發(fā)生的成本會(huì)高點(diǎn))，但我們的利潤還不錯(cuò)，用戶還滿意。歸根結(jié)底，交易的環(huán)節(jié)很少，路徑要短。

　　戴安度導(dǎo)師Q12：目前，很多的傳統(tǒng)企業(yè)在打造產(chǎn)品時(shí)在定價(jià)體系上，都被固有的方式方法所影響了，一般會(huì)*n多倍得出零售價(jià)。那今天在互聯(lián)網(wǎng)的影響下，趙總您覺得傳統(tǒng)企業(yè)在定價(jià)體系上有沒有合理性的建議?

　　品勝CEO趙國成：我覺得最終讓用戶所能感受到的性價(jià)比才是最好的。

　　戴安度導(dǎo)師Q13：那有沒有具體的體現(xiàn)系數(shù)，如我們的出廠價(jià)和終端零售價(jià)之間，我們企業(yè)方應(yīng)該存有的利潤是多少?

　　品勝CEO趙國成：這個(gè)我感覺可以套用政治經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)，投資的收益如果超過銀行定期的存款，理論上就是合理的。毛利率有20-30%我認(rèn)為已經(jīng)很高了。而現(xiàn)在我們的很多行業(yè)是100%。其實(shí)20%~30%的毛利率我認(rèn)為還有很多直接費(fèi)用的發(fā)生，包括人工、房租等扣掉后，有到10%就很合理了。但以此種定價(jià)來看電商價(jià)格都很合適，那為什么覺得電商便宜，掙不到錢，因?yàn)樗麄兊慕灰篆h(huán)節(jié)太多了，存在很多的浪費(fèi)與損失，種種的信息不對稱。

　　倘若我作為渠道商把貨囤下來，對于下系無法預(yù)知能售多少，這對于我囤貨的損失、財(cái)務(wù)、售后等信息的不對稱，導(dǎo)致了當(dāng)下的局面。所以我們根據(jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出售賣的能力、知曉用戶的購買率，從而降低庫存。

　　戴安度導(dǎo)師Q14：這也就是你說的對渠道、信息流(就是企業(yè)的管理)的把控，縮短距離，減少了很多不必要的成本壓力，其性價(jià)比才會(huì)越來越高。Ok!那品勝的產(chǎn)品很好，用戶的性價(jià)比也不錯(cuò)，品勝所走的是全渠道的模式。所以趙總我想來了解，您在布局這些全渠道時(shí)的策略及定位是怎么理解的?

　　品勝CEO趙國成：取舍吧。我們的根本宗旨還是“用戶至上”，發(fā)現(xiàn)用戶更愿意買到又好又便宜的商品。那具體我們就是縮短與用戶的路徑，簡化環(huán)節(jié)。在這個(gè)過程中，與有些商家(因路徑的變長、距離而產(chǎn)生價(jià)值)存在利益沖突，這就存在博弈。如前期的迪信通、國美、蘇寧跟他們提了很多條件，利潤低，所以不做。那這就跟我們沖突了，倘若我們要兼顧迪信通他們的話，就會(huì)與高信價(jià)比發(fā)生沖突，于是，選擇舍掉它。

　　我從來都不相信，大商家有多牛，能為用戶做事的才會(huì)活得久。我相信這一點(diǎn)，我們最終關(guān)注的是產(chǎn)品交到用戶手里是什么價(jià)格。所以大商家更愿賣些信息不太清晰、用不確定的方式掙錢，且還居于渠道優(yōu)勢的地位。那像品勝這種曝光度比較高的牌子，它的價(jià)格是較透明的，毛利也較為透明。品勝選擇到鄉(xiāng)下去，擁有200輛金杯，發(fā)現(xiàn)縣城、鎮(zhèn)比較靠譜，往往是鄰居，熟人在買，這種高性價(jià)比、復(fù)購率高的產(chǎn)品更受歡迎。

　　戴安度導(dǎo)師Q15：謝謝!發(fā)現(xiàn)品勝在與有贊接觸后，品勝也開始了全員開店，開始了全員分銷的項(xiàng)目。同時(shí)，我們的千機(jī)團(tuán)身后的千計(jì)網(wǎng)也在發(fā)展2C(To customer 直面顧客),發(fā)展全員分銷的概念。那趙總您對全員開店的看法及這個(gè)項(xiàng)目對公司未來的規(guī)劃是怎樣的?

　　品勝CEO趙國成：首先我認(rèn)為這是件很有前景的事情。全員開店不是品勝一家能干成，品勝現(xiàn)在沒有很激進(jìn)的去推。有陣子出現(xiàn)透支朋友間的信任，大堆亂七八糟的信息涌入。理論上講，我希望全員開店不要賺很多，對于服務(wù)要盡心去落實(shí)好。當(dāng)下線下的小店就是缺乏品牌的背書，所以我們想全員開店跟社區(qū)店能否有好的結(jié)合。全員開店并不是每個(gè)人都能開得好，需要人際交往能力都很不錯(cuò)的，這類人員才會(huì)脫穎而出。

　　那我們希望的是做全員開店不旨在賺很多的錢，否則我們所強(qiáng)調(diào)的到達(dá)用戶的高性價(jià)比及體驗(yàn)就會(huì)無保障。全員開店與之前的打法雖不同，但我仍然看好未來市場的前景。完全沒有問題，當(dāng)然也不是一兩個(gè)行業(yè)所能達(dá)成的?；谏磉吪笥讶Φ目诒窒淼默F(xiàn)況，或許在某一時(shí)間點(diǎn)就會(huì)爆發(fā)。我之所以很看好微商城的產(chǎn)品，因?yàn)楫?dāng)下人們多數(shù)時(shí)間被微信占用，微商城可以說是離用戶最近的商品。

　　戴安度導(dǎo)師Q16：趙總也是很看好全員開店。那困擾很多傳統(tǒng)企業(yè)在做這個(gè)項(xiàng)目時(shí)所遇到的痛點(diǎn)，不知趙總是怎么處理的?都知道，品勝有很多的加盟店、直營店在加入全員開店后，害怕其線下門店的流量缺失，這是傳統(tǒng)企業(yè)沒有大力推全員開店的原因!究其因就是因?yàn)橛羞@個(gè)痛點(diǎn)的存在，不知趙總是如何看的?

　　品勝CEO趙國成：大店是有這些問題，由于處于商業(yè)中心，需要涉及到讓用戶通過交通工具去門店消費(fèi)，那通過全員開店就可能分散了。但我講的是這種社區(qū)小店，其實(shí)它是典型的020閉環(huán)，因社區(qū)小店所售對象就是鄰里熟人，加微信也都是距離較近的熟人，那就達(dá)成線上線下的互動(dòng)，到家仍可以逛微商城，這對社區(qū)小店的影響不會(huì)很大。

　　我們對新的商業(yè)模式的構(gòu)想，大店可以構(gòu)建購物體驗(yàn)，吸引客戶。我覺得蘋果將這件事解決得很好，蘋果旗艦店都是虧損的，雖到店的人多，但相比于巨大的投入還是不盈利的。但真正將蘋果售賣得多的是小店，其零售價(jià)到商家的差價(jià)是很少的。直營店就起到旗艦店的作用，給用戶提供優(yōu)質(zhì)的購物體驗(yàn)。

　　我們設(shè)想千機(jī)團(tuán)的大店以后也這樣，大店一定是要虧的，但我們是否可以理解為線下的體驗(yàn)。我不會(huì)以銷售為導(dǎo)向，當(dāng)下的痛點(diǎn)都是以銷售為導(dǎo)向的，以信息不對稱的方式經(jīng)商已經(jīng)習(xí)慣了。終極目標(biāo)及大的商業(yè)設(shè)置的路徑要明確。企業(yè)要學(xué)會(huì)變通，不能只靠銷售場景。包括千機(jī)團(tuán)開始也是虧的，但要有意義，費(fèi)用要變成品牌的拉力，去贏得消費(fèi)者的信任。

　　戴安度導(dǎo)師Q17：趙總的意思是我們大企業(yè)的老板要正確的看待其扮演的角色進(jìn)行有效轉(zhuǎn)化，不應(yīng)再以銷售為核心。那品勝于今年正式發(fā)布千機(jī)團(tuán)，后面還有千機(jī)網(wǎng)，從2B到2C的轉(zhuǎn)變，那我發(fā)現(xiàn)品勝的平臺戰(zhàn)略在發(fā)生改變。請趙總講下品勝未來的商業(yè)平臺戰(zhàn)略，我們稱為“品勝的商業(yè)王國”是怎樣構(gòu)建的?謝謝!

　　品勝CEO趙國成：現(xiàn)在是商業(yè)王國的構(gòu)想。目前是研發(fā)、銷售于一體的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但之于品勝本身，之前是要靠產(chǎn)品而存在的，那這塊我們要做得很大，可能也就幾十個(gè)億，除非我們?nèi)プ鍪謾C(jī)和平板，那我們現(xiàn)在建立的是周邊產(chǎn)品，不大可能去做，體量與增長的空間是有限的。但當(dāng)日達(dá)帶來的深刻變化，我們的受益是很大的。包括對小米的沖擊也是很大，感覺到質(zhì)變。

　　既然品勝能收益，就想著擴(kuò)充范圍，就提出平臺的戰(zhàn)略。能把品勝的資源、020系統(tǒng)面向全球優(yōu)質(zhì)的市場進(jìn)行開發(fā)。進(jìn)一步擴(kuò)充線下門店，從幾千家到幾萬家。同時(shí)，希望打造數(shù)碼”seven-eleven”的移動(dòng)商業(yè)形態(tài)，最后消費(fèi)者的數(shù)碼消費(fèi)都在“家門口”實(shí)現(xiàn)。千機(jī)團(tuán)就是讓客戶免費(fèi)玩，重視用戶體驗(yàn)度，完全為用戶體驗(yàn)而打造。我們的大店就提供體驗(yàn)，小店做服務(wù)，供應(yīng)產(chǎn)品，提供售后維修、回收等，最大限度滿足用戶的需求，最大限度提升用戶的價(jià)值。

　　我們整個(gè)里面的交易環(huán)節(jié)、路徑都是非常優(yōu)化的，所以非常看好這個(gè)項(xiàng)目。從去年底開始試運(yùn)營這個(gè)項(xiàng)目以來，內(nèi)部跑的流程效果很好，我們今年保守的目標(biāo)是要做到50個(gè)億。那我認(rèn)為是比較輕松的。因?yàn)槲覀儚墓?yīng)鏈上的改造也都是創(chuàng)新，類似團(tuán)購但又不同。將20萬商家集中，誰便宜就下給誰，中間的費(fèi)用概不掙。另外還做了報(bào)價(jià)系統(tǒng)，價(jià)格低的自然排在前面，供應(yīng)商會(huì)主動(dòng)來找我們。“一城一商一品”或“一城一商多品”的利益方管理。

　　我們就負(fù)責(zé)運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)全網(wǎng)買最便宜的，幫助供應(yīng)商買和賣。同時(shí)引進(jìn)資源，不是存粹的撮合，而是基于雙方真實(shí)的條件下做代理。服務(wù)跟保姆似的，同時(shí)有利潤，我們提供服務(wù)，只需付點(diǎn)小費(fèi)。

　　戴安度導(dǎo)師Q18：正如您所說的一樣，千機(jī)團(tuán)平臺就跟媒介平臺一樣，廠家跟店主的一個(gè)媒介平臺，企業(yè)是需要推廣、需要營銷成本。那我想問下千機(jī)網(wǎng)的定位是什么?

　　品勝CEO趙國成：2C!商家最重要的是幫助它賣掉(大忙)，買只是幫小忙。所以賣掉就要收費(fèi)，用服務(wù)來賺錢。

　　戴安度導(dǎo)師Q19：那我們可否這么理解，品勝千機(jī)團(tuán)是以服務(wù)盈利的，產(chǎn)品在其間是無任何差價(jià)的，那么千機(jī)網(wǎng)是以銷售為傭金作為盈利模式的。

　　品勝CEO趙國成：對!但也是有疊加服務(wù)的。面臨天貓、京東的競爭從何而來的流量呢?對于我們，理論上是無解的，硬砸廣告是有風(fēng)險(xiǎn)的。其實(shí)數(shù)碼產(chǎn)品有70%、80%是在線下成交的。那線下成交能否轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上成交呢?同時(shí)思考他們?yōu)槭裁磿?huì)愿意呢?

　　可能小店就得有品牌背書……利用很多辦法將我們的利益與商家利益結(jié)合，以滿足用戶更好的方式來實(shí)現(xiàn)。我的銷量不是從京東、天貓上來，都是基于線下自然的客戶。既然線上線下一體，為什么不可再一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)成交呢?

　　戴安度導(dǎo)師Q20：千機(jī)團(tuán)能與京東直面對抗的就是線下5000家門店的流量入口，京東靠的是平臺流量，我們走到是線下流量及當(dāng)日達(dá)服務(wù)體系……

　　品勝CEO趙國成：對，還有全員開店系統(tǒng)。每個(gè)店將周邊的鄰里給拉動(dòng)起來，線上入口也會(huì)有，只是非常零散、分布廣泛的?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，需要發(fā)散思維做事。

　　戴安度導(dǎo)師Q21：趙總十幾年的布局逐漸形成了大的生態(tài)鏈，從傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，至今可以理解為社交互聯(lián)網(wǎng)，大家都在講風(fēng)口，對于企業(yè)來說，您覺得在下一個(gè)的風(fēng)口會(huì)在哪里?

　　品勝CEO趙國成：近點(diǎn)講，即傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，正如我所講，都是基于現(xiàn)有的通訊市場、IT市場的批發(fā)或零售業(yè)務(wù)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化，縮短中間的交易路徑，減少交易的環(huán)節(jié)，優(yōu)化用戶的體驗(yàn)，這塊是最重要的。

　　就是實(shí)體企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)+，幾乎每個(gè)行業(yè)的想象空間都是非常大的。千機(jī)網(wǎng)為什么售價(jià)便宜，這前提得基于有一個(gè)保證讓每個(gè)商家能把客戶都錄入的系統(tǒng)。我認(rèn)為，這種勢能會(huì)波及到每個(gè)行業(yè)且各行業(yè)都不存在照搬的可能。

　　戴安度導(dǎo)師Q22：我也認(rèn)為每個(gè)行業(yè)都有其特性，需要企業(yè)腳踏實(shí)地的一步步實(shí)踐出來。

　　品勝CEO趙國成：起碼現(xiàn)在的電商令我很反感，天貓、順豐的車滿大街的躥，很落后的生產(chǎn)力。傳統(tǒng)的企業(yè)是供應(yīng)鏈管理，沒有通過互聯(lián)網(wǎng)達(dá)到信息對稱管理效率的時(shí)候，就能管理得很好。

　　相反，本就便宜的商品換到京東、天貓?jiān)俚接脩羰种袝r(shí)，價(jià)格上漲了。這就是傳統(tǒng)企業(yè)已積淀了很深厚的模式，但需要思考的是如何正確的互聯(lián)網(wǎng)+或互聯(lián)網(wǎng)化，這是新的學(xué)問。但一定是要懂傳統(tǒng)行業(yè)、懂互聯(lián)網(wǎng)才可，而不太可能是只懂互聯(lián)網(wǎng)。

　　戴安度導(dǎo)師Q23：那今天我們聊了很多，說實(shí)話，我訪問了很多人，能把商業(yè)模式講得很透的您真的是具有使命感的企業(yè)家。那最后趙總能否基于已落地的成功經(jīng)驗(yàn)給正在轉(zhuǎn)型路途上的企業(yè)家，很直接的建議?

　　品勝CEO趙國成：我覺得移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的到來是不以人的意志為轉(zhuǎn)移，要主動(dòng)積極去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，前期的不適應(yīng)很正常。適應(yīng)過后，新的生產(chǎn)力及體驗(yàn)帶來的改變、競爭力是完全不同的。這一波轉(zhuǎn)型我認(rèn)為是市場競爭力的另外一面，往往掉隊(duì)的就會(huì)被淘汰，勝出者就會(huì)實(shí)現(xiàn)彎道超車。

　　以前的商業(yè)模式是基于信息不對稱建立起來的，不能希望社會(huì)的發(fā)展來適應(yīng)你，一定是要去適應(yīng)社會(huì)的，而且這個(gè)是要有取舍的。

　　戴安度導(dǎo)師Q24：如果希望您給傳統(tǒng)企業(yè)簡單梳理出快速的一些建議的話，您覺得是哪幾點(diǎn)?

　　品勝CEO趙國成：風(fēng)景這邊獨(dú)好。可能就是我說的學(xué)習(xí)和空卑的心態(tài)。尤其是企業(yè)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力，否則會(huì)被淘汰。

　　戴安度導(dǎo)師Q25：在實(shí)際的操作過程中，需要注意哪幾個(gè)點(diǎn)?企業(yè)從哪幾個(gè)點(diǎn)切入轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)會(huì)小些呢?

　　品勝CEO趙國成：宏觀講，要從用戶的需求、用戶價(jià)值的提升來做。線上線下也好，轉(zhuǎn)型也罷，理論上要產(chǎn)生一種能提升用戶價(jià)值的方式，同時(shí)降低了成本，那么這種模式就贏定了。

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