文/新浪財經(jīng)專欄作家  蕭戍聞[微博]

　　國內(nèi)中、小型保險公司正在經(jīng)歷著艱難歲月，低迷的市場形勢已經(jīng)迫使大型保險企業(yè)、金融保險集團開始千方百計的縮減成本了。中、小企業(yè)則更是掙扎在業(yè)績下滑和連年虧損的困境中。

　　本文是接著《中小保險企業(yè)的信心》 一文的再談

　　經(jīng)濟形勢雖然還持續(xù)著困難局面，但民生環(huán)境的發(fā)展與變化，使得風險保障需求比以往任何時候更為迫切，中、小型保險公司能否從潛在客戶與潛在商機當中走出一條取勝之道呢？

　　重新明確一下企業(yè)的定位，這也許是最重要的一步。

　　中、小型保險公司最好能把自己定位成“風險保障產(chǎn)品”的專業(yè)提供者，從而專注于設計生產(chǎn)風險補償類保障產(chǎn)品，并專注于銷售保障產(chǎn)品，同時專注于向某一類客戶群體銷售特定保障產(chǎn)品。

　　現(xiàn)在設計沒有投資關聯(lián)，不發(fā)生分紅的保險單太艱難了。

　　因為把單純的損失補償產(chǎn)品設計成有利可圖的金融產(chǎn)品，對保險公司和客戶而言，都很有誘惑。

　　不過保險公司還是要約束自己盡量不去設計各種復雜繚亂的金融衍生產(chǎn)品，讓保險單擺脫掉投資、理財?shù)汝P聯(lián)業(yè)務。可以把自己的精力集中到某一個風險面上，進行認真深入的研究，使自己的預測結(jié)論無限接近風險發(fā)生的實際概率，以此為據(jù)設計適用的保障產(chǎn)品，制定合理的價格，確保在剔除成本費用之后，能積累(保險公司此時可以作為客戶，委托銀行、信托公司來進行穩(wěn)健的投資)足夠的保障基金，向遭受意外損失的客戶提供補償。

　　這樣就回歸并確立了保險企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢。

　　保險公司應該坦然表示：我們銷售保險——是風險保障產(chǎn)品，而且我們很專業(yè)！

　　遺憾的是，眾多保險公司已經(jīng)越來越習慣于向潛在客戶表白自己的金融全才身份了。為了贏得客戶，保險公司的業(yè)務人員會向潛在客戶推銷若干種理財產(chǎn)品，這些產(chǎn)品只是兼具保險功能。這讓潛在客戶模糊了購買風險保障的概念，認為保險公司和保險單理應為自己的投資與回報負責。的確是投資，因為保費可不是一筆低廉的支出，保險公司銷售的已不再是風險保障產(chǎn)品了。雙方形成了默契，保險公司成功吸引到了一些客戶。但潛在客戶們逐漸把保險公司視同為投資、理財類金融機構(gòu)了。

　　之后呢？銀行、信托、投資公司的專業(yè)優(yōu)勢，會把保險公司擠到墻角。

　　如果要向潛在客戶展示并銷售風險保障產(chǎn)品，讓潛在客戶挑選并購買，以幫助客戶在風險發(fā)生后獲得損失補償，那樣誰更專業(yè)和權(quán)威？銀行、信托公司？還是保險公司？

　　而中、小型保險公司可能更容易做到對保障產(chǎn)品的專注銷售。

　　企業(yè)當然希望客戶多多益善，但人的需求各不相同，企業(yè)要想滿足所有客戶的需求，實際上將失去所有客戶。

　　保險公司也是如此，中小型保險公司尤其如此。

　　針對某一類客戶群的銷售，理論上應該不會造成需求飽和。

　　比如某家小保險公司只專注于向30-40歲的人群銷售疾病類和失能類保險，已有的客戶們會不斷老去，年齡因素將導致他們不再適合購買這類產(chǎn)品。而更年輕的人們會成熟起來，作為社會中堅力量承擔自己的責任，從而補充進入公司的潛在客戶群體。

　　小型的保險公司也就不會因為自身的專注，導致經(jīng)營狹窄和市場需求衰竭了。

　　避開規(guī)模擴張的陷阱，這可能是中、小型保險企業(yè)現(xiàn)階段的一個明智之舉。

　　大型金融集團背景下的保險公司，每天都會產(chǎn)生著巨額的規(guī)模保費，這個現(xiàn)金流引發(fā)了中、小型保險公司投資者們的擴張欲望。

　　擴大保費規(guī)模的主要途徑就是依靠銷售業(yè)績的提升，而邀請大集團銷售團隊的高層管理者來加盟到中、小保險企業(yè)，似乎就意味著銷售業(yè)績的提升得到了保證。這個邏輯引發(fā)企業(yè)間挖角與營銷經(jīng)理人跳槽現(xiàn)象的頻繁發(fā)生。

　　以某小型保險公司為例，2012年初開始對高管層進行重新洗牌，大量新來自甲保險集團的干部進入管理層，對原有的來自乙保險集團的干部造成擠壓。這種施加到企業(yè)高管層的緊張局面源于銷售業(yè)績的壓力，該公司2012年“開門紅”計劃保費任務在3月末只完成了50%，規(guī)模擴張企圖的落空，導致股東對公司高管產(chǎn)生了不滿。

　　但是管理層換將，換掉的只是幾個人，換不掉的是市場現(xiàn)狀和營銷模式。于是，追求規(guī)模擴張引發(fā)了中、小保險企業(yè)跟風復制大集團、大公司經(jīng)營模式的問題。

　　假設大集團的營銷模式中有5個關鍵經(jīng)營方式(實際上應該有更多關鍵點)，同時假設小公司對大集團的每個經(jīng)營方式的復制程度都能夠高達90%(實際上這個復制率不太可能超過75%)，那么小公司將在什么程度上再現(xiàn)大集團的經(jīng)營方式呢？

　　90% X 90% X 90% X 90% X 90% = 59%

　　這就是規(guī)模擴張陷阱引發(fā)的問題，小公司是永遠無法復制大集團的。

　　在取舍中謹慎發(fā)展，避開盲目進行規(guī)模擴張的陷阱，可能更有利于中、小型保險企業(yè)的發(fā)展。

　　要在“規(guī)模”與“利潤”之間進行取舍，保險公司必須能夠認清保費規(guī)模的真實意義，能夠?qū)Ω黝愋聵I(yè)務所創(chuàng)造的內(nèi)含價值有深刻理解，關注并強調(diào)利潤、成本、運營效益三者之間的相互關聯(lián)。

　　放棄規(guī)模擴張，可能在目前困難的市場環(huán)境下是更穩(wěn)妥可取的策略。

　　中小型保險企業(yè)的第三個取勝之道是控制成本。

　　有一種說法：當公司的董事長、CEO開始擁有寬大明亮的套房式獨立辦公室，開始擁有“凌志”車的時候，物質(zhì)成本就失控了。當公司的總裁、總監(jiān)、總經(jīng)理們開始醉心于調(diào)整管理架構(gòu)，設置秘書人員時，人力成本就失控了。當公司的崗位說明書、作業(yè)指導手冊開始變得越來越多，越來越厚時，運營成本就失控了。

　　對于保險公司而言，最大的成本中心是銷售環(huán)節(jié)。

　　各家公司在銷售上投入的成本(業(yè)務傭金、激勵費、管理費)與利潤(死差益、費差益、利差益)基本持平，甚至有虧損。

　　對于中、小型保險公司而言，控制成本的最佳方式可能就是改變銷售模式，如果能夠省去業(yè)務員費用、物業(yè)房租、減少管理人員，并且依托以網(wǎng)絡業(yè)務代理人之外的渠道實現(xiàn)銷售業(yè)績，這樣對比大公司、大集團，小企業(yè)是具有更為靈活的優(yōu)勢的。

　　保險公司傳統(tǒng)的運營模式也產(chǎn)生著高成本。

　　從條款開始，復雜繁瑣、神秘莫測……就一直包裹纏繞著保險業(yè)務，始終沒有誰能用簡明扼要的話準確的說清楚保險到底是怎么運作的。為此，勢必需要一支龐大的運營團隊管理著“核保、體檢、生存調(diào)查、契約承保與出單、理賠服務、保全操作、投訴處理、檔案管理……”等業(yè)務模塊，運營成本自然越來越高。

　　控制運營成本的辦法可能很簡單，試著把保險條款寫成致為簡明的產(chǎn)品說明書，后續(xù)的一切運營管理也會隨之簡化，運營成本也許將就此得以控制了。

　　有哪家中、小型保險公司是這樣的嗎？

　　專心定位于保險產(chǎn)品與保險業(yè)務經(jīng)營，誠懇的服務于某一類人群的保險需求；不受盲目擴張的誘惑，以細致深入來成就專業(yè)之名；不事鋪張的銷售簡明的風險保障產(chǎn)品。

　　我們祝愿這家保險公司開創(chuàng)出成功的未來吧。

　　(本文作者介紹：金融大集團的從業(yè)小職員，“豆瓣閱讀”認證作者，“第九課堂”認證講師，文史國學研習者。 )