事實上，李曉寧并非一個不近人情的人，她大刀闊斧治理秀域大企業(yè)病的同時，也常常遭遇人情與企業(yè)發(fā)展的雙重考量。她必須要讓自己的心變得硬一點。因為秀域這家企業(yè)關乎數(shù)萬員工的飯碗，每個崗位背后就是一個家庭。

在李曉寧眼中，她把秀域看得比自己生命還重。

美容行業(yè)的明星公司秀域，前段時間正在經(jīng)歷一場組織變革的痛。

一個讓外界感到震撼的細節(jié)是：老板李曉寧把某個部門幾個經(jīng)理都裁撤了。

導火索很簡單。秀域有個新產(chǎn)品在深圳上線，管理人員帶了足足五個人去驗收。李曉寧當場就火了。有同事不理解，李曉寧立刻問在場的業(yè)務線區(qū)域負責人：第一，你告訴我，你的區(qū)域里門店的經(jīng)營情況如何?要達到這樣的經(jīng)營成績需要多少員工，一個月總服務時間是多少?

第二，一次驗收出差要去這么多人，有必要嗎?行政部門的每一項支出都是一線員工浴血奮戰(zhàn)換來的，大企業(yè)病絕不能在秀域發(fā)生。

員工們?nèi)豢月暳恕?/p>

這是個簡單的出差標準問題嗎?不是。秀域十二年，1000多家門店，一萬多名員工，不管產(chǎn)品還是服務，都已經(jīng)成為行業(yè)領頭羊和行業(yè)標準的締造者。然而當企業(yè)高速增長越來越大，最怕的不是市場，不是對手，不是投資人，而是內(nèi)部官僚，是管理惰性，是組織疲勞。

效率低，內(nèi)部損耗大，創(chuàng)造力就被削弱了，企業(yè)也就離死不遠了。

這不是危言聳聽。但是，對老板們來說，做產(chǎn)品、跑市場可能馬上就會看到成效，做管理卻是脫一層皮還不一定看到結果，尤其當行業(yè)紅利還在的時候，我們往往看到大多數(shù)老板都會不自覺地選擇野蠻生長。

“華為83%的利潤是由管理創(chuàng)造的。”有多少企業(yè)家有底氣說出任正非這樣的話?

從這個意義上說，醫(yī)美產(chǎn)業(yè)大爆發(fā)，不斷探尋業(yè)務邊界的同時，還在內(nèi)部管理上大刀闊斧下苦功夫的李曉寧，絕不是一般人。

“什么叫非緊急物資?”

你的管理為什么總是失控?因為沒有標準。

類似的案例，華為是這樣處理的，非業(yè)務線的部門到業(yè)務一線出差，由一線支付差旅費。換句話說，你這趟差出得有沒有價值，由一線員工審批，不僅如此，派誰不派誰，也是一線員工說了算。

如果有人想鉆空子，不批我出差我就閑著唄，不好意思，兩三次之后，人力資源部門就會重新考核你的KPI， 你要么培訓，要么轉(zhuǎn)崗，要么下崗。

標準是什么?

過去十二年，秀域已經(jīng)在產(chǎn)品和服務上做到行業(yè)極致。比如率先提出“科技美容”概念，真正做到基礎服務項目的設備化;比如從“價效比”到“時效比”，李曉寧強調(diào)時間是顧客最大成本，秀域因此成為國內(nèi)第一家也是唯一一家延遲服務還要賠錢的企業(yè);甚至，同行曾經(jīng)“專挖秀域員工”，挖一個院長獎金XX元，挖一個經(jīng)理XX元……

可以說，正是業(yè)務線上的高度標準化，讓秀域在市場上一騎絕塵。

但這只是看得見的部分。看不見的呢?

李曉寧出差到烏魯木齊分公司，偶然看到一大堆促銷用品發(fā)的是快遞，問，“這些快遞費太浪費，可以定個標準嗎?”隔天規(guī)定出來了，“非緊急物資不能使用快遞，要使用物流”。李曉寧馬上給打了回去，“什么叫非緊急物資?”

一千個人有一千種理解的標準，就叫沒有標準。最后定下來，“只有顧客的宅配貨品可以使用快遞”。

如果促銷用品因此不能按時到達一線，要么是后勤團隊沒有目標沒有計劃，沒有時間節(jié)點考核，要么是有標準卻達不到，那就扣績效。

一家上萬人的公司要想井井有條的運作，主要靠流程銜接。管理動作的標準化，不僅是為了減少損耗，更是為了倒逼流程。

秀域的OA流程四年前就上線了。最近李曉寧一梳理，有些審批流程居然要走十幾個節(jié)點，一不小心就要耗上十幾天。先是要求各部門自行精簡，結果折騰一兩個月都沒成效。后來李曉寧直接提標準，不含財務審批在內(nèi)的OA審批節(jié)點不超過三個。

有員工馬上反映不行啊，比如租一個活動場地做促銷，以前是專員提報，部門經(jīng)理審批，然后是分公司經(jīng)理，大區(qū)經(jīng)理，一路到總監(jiān)。現(xiàn)在怎么改?

第一，對促銷結果不負責任的人，不用審批，一律過;第二，提請的門檻設置高一點，如果是分公司的事，由分公司經(jīng)理提報。

企業(yè)越大，越容易患上大公司病，越多老板抱怨人浮于事，效率低下。有些老板幻想用所謂價值觀、企業(yè)文化來感召員工，有些老板以為把組織拆小就能解決一切，這都是非常幼稚的。一個真正偉大的組織的成功，必然是制度的成功。

那什么是有效的制度?找到標準，然后打穿打透。

所有成功都是HR的成功

深圳出差事件只是個導火索，關鍵是這背后暴露出來的管理漏洞。李曉寧突然發(fā)現(xiàn)，沒人對這件事真正負責。按規(guī)定，跨部門的員工出差必須層層上報到副總裁審批。但問責起來，高級部門經(jīng)理說，老大讓幾個人去就讓幾個人去，跟我沒關系啊;副總裁呢，簽個字同意五個人出差，即便造成損失，對他的績效又沒有任何影響。

把這位副總裁叫來敲打一下，做做思想工作，就能讓他主動換位思考嗎?這賭的是覺悟，而不是靠制度。

四川有句老話說，火石不落到腳背上就不曉得痛。有制度形同沒制度，如何讓標準落到實處?必須跟每個人的績效考核掛起鉤來。

結果李曉寧把這個采購部上季度的KPI拎出來一看，明明很多工作沒做到位，硬是人人滿分，全部優(yōu)秀。解釋一下吧?副總裁說，大家都挺不容易的。

“你既不擔責任又怕得罪人，那你干嘛當領導?”

就是抱著這樣你好我好大家好的心態(tài)，一個部門甚至一個企業(yè)就養(yǎng)懶了。每個人都覺得自己熟悉的方法、套路最好使，領導會想：我一直這樣管不也挺好?哪有必要改，還把員工都得罪了;下屬會想：規(guī)矩是領導定的領導都不改我干嘛自己逼自己?

一旦出問題，要么就是高級別領導把手下責任擋住，要么就是推個下面的替罪羊出來，事情不了了之。

就像溫水煮青蛙，長此以往，組織就開始慢慢變得板結起來，喪失了奮斗精神。這時候企業(yè)領導者不下狠心，不來硬的，推動不了任何變革。

事實上，前文所述的裁撤，只是秀域這場組織變革的發(fā)端。

李曉寧以前只審總監(jiān)級的KPI，現(xiàn)在下到員工，挨個部門折騰，做抽樣審計。不看不知道，一看嚇一跳。“有的KPI設計純屬笑話：有的人啥也不做，反而優(yōu)秀，干活可能被扣分;有的崗位KPI和他個人啥關系沒有，隨大流吃大鍋飯;有的KPI幾乎都是個人情感;幾個你恨得牙癢癢的崗位，闖禍一籮筐的事，居然找不到處罰標準。”

有部門負責人辯解說，“我這KPI設計交給HR審過了啊。”

李曉寧氣笑了，“你就是帶兵打仗的，你連怎么判斷自己兵的優(yōu)劣都做不到，那你有什么資格帶兵打仗?HR是幫你做執(zhí)行的，對于你的業(yè)務、你的團隊標準，第一個熟悉的人必須是你自己。”

——每個管理者都應該是自己領域最成功的HR，否則，要你干嘛?

說到底，組織效率低下，還是因為價值分配沒做到位。上到部門負責人，HR職能不被考核，與己無關，對自己部門的團隊配置、專業(yè)分工和激勵機制就沒有標準，下到員工，相應的崗位職責不清晰，就得過且過。

問題的癥結清楚了，答案自然浮現(xiàn)。李曉寧的解決方法也很簡單：每個部門領導重新提報各崗位KPI考核指標。這個部門最重要的工作是什么?先把目標分解，再去看團隊構成，多少人的工作跟目標有關?有關就有用，無關就沒用。沒用的人就兩個選擇：要么讓他負責跟目標有關的事，要么就把他開了。

這一開，又是一撥人。整個秀域公司上下頭皮都緊了。

從自我批判開始

事實上，李曉寧并非一個不近人情的人，她大刀闊斧治理秀域大企業(yè)病的同時，也常常遭遇人情與企業(yè)發(fā)展的雙重考量。她必須要讓自己的心變得硬一點，因為秀域這家企業(yè)關乎著數(shù)萬員工的飯碗，每個崗位背后就是一個家庭。在李曉寧眼中，她把秀域看得比自己生命還重。

在這場轟轟烈烈的組織變革中，李曉寧批判得最多的，其實是她自己：我是怎么讓這個公司變得浮華、廢話多、可以鉆空子的?

過去李曉寧常說，自己是秀域公司最大的產(chǎn)品經(jīng)理。的確如此，2017年之前，李曉寧專注琢磨產(chǎn)品和市場，秀域的每一項服務，她都堅持首先試用，直到最近，她還直播了自己注射喬雅登玻尿酸的全過程(有哪家美業(yè)老板敢這樣做?)。

把安全、價效比最高的項目提供給顧客，是秀域堅持了十二年的價值觀。為此，李曉寧一直甘當“小白鼠”。但這種角色定位一定是對的嗎?

十年前，五年前，企業(yè)野蠻生長的階段，必須通過業(yè)務的擴張，不斷夯實、加固自己的護城河，李曉寧做一個產(chǎn)品經(jīng)理沒問題。

但是當秀域已經(jīng)做到行業(yè)第一，就像任正非說華為，走進無人區(qū)，“感到前途茫茫、找不到方向”，這時候企業(yè)呼喚的領導者，必須在一個不斷變化的環(huán)境中讓整個組織高效運營，能夠應對不確定性帶來的各種挑戰(zhàn)。

發(fā)展階段變了，目標變了，標準變了，李曉寧的首要職責應該是秀域公司最優(yōu)秀的運營官。

從產(chǎn)品到運營，民營企業(yè)里，老板的目光在哪里，團隊的關注點就在哪里，資源就在哪里。這也正是李曉寧感到內(nèi)疚的地方：為什么沒讓員工特別是老員工，跟上企業(yè)步伐?

在此之前，秀域只有離職審計，在此之后，李曉寧從制度上明確不定時就要做績效審計。她曾經(jīng)困惑過，發(fā)現(xiàn)一處漏洞，就去補一塊疤，不斷找漏洞，不斷補疤嗎?怎么預知?怎么從源頭上去解決?

事實上，做企業(yè)從來不是一勞永逸，優(yōu)秀的標準永遠與時俱進。

這就意味著，組織變革應該是個隨著戰(zhàn)略目標改變，不斷調(diào)整的常態(tài)化工作，而不是心血來潮的運動。只有這樣，所有人才會圍著目標跑起來，企業(yè)才會生發(fā)出源源不斷的活力。

而作為領導者，李曉寧最重要的工作，就是不斷探索，不斷自我批判，不斷搭建與改進秀域公司的基準坐標，持續(xù)迭代。產(chǎn)品紅利是有邊界的，組織效率才是終極競爭力。