中國傳媒聯盟 據 商界在線 訊：凌晨6點，張慶剛剛走完14公里山路。

他每個周末都會來爬山，在工作中遇到難題，張慶的解決方式就是爬山。在他看來，人在行進當中，大腦是靈活的，更容易迸發出新鮮的點子。

這是一個創業者最好的狀態。世界上聰明的人很多，但成功的人很少，就說明在社會上大部分人都無法很好地控制自己的行為，因為誘惑太多。美國石油大亨保羅.蓋蒂也曾為想抽一支煙而百爪撓心。而克服了自身的懶惰、欲望后，他們成為了成功的企業家。塞涅卡曾說能約束自己的人，最有威信。自控力是取得成功的關鍵。

張慶的故事是一條遞增線，從身無分文的大學生到叱咤職場的職業經理，從航空公司到旅游出行，從身無分文到營收千萬。一個人要取得成功，當然需要運氣，但是想持續地成功，單靠運氣顯然不行。張慶持續成功的背后，對于那些處于真實商業社會中的人，一定有一些借鑒意義。

像一個年輕人一樣活著

80年代出生的人，都有這樣一種現實：如果畢業之后，能進入國企或者事業單位，就已經很成功了。但張慶卻不喜歡這種環境，上班時看報喝茶，上午議論國際形勢，下班后又開始討論晚飯做什么菜。這不是一個年輕人的樣子。

那年輕人應該是什么樣子?為了尋找心中的答案，張慶只身一人來到海南航空實習。

1996年，國內民營航空公司還剛剛起步，很少有人意識到質量體系認證的問題?？吹竭@個缺失，海航創始人陳峰決定申請ISO9000質量體系認證，于是從各個部門抽調新人，成立了專門的項目組。

張慶是學管理出身，對這個領域有一些相應的基礎，于是他主動要求參與項目。職場不比校園，往往一周學的東西，比學校一學期學的還要多。在ISO9000質量體系認證項目一年時間，許多一同進來的新同事無法適應，而張慶仿佛一個職場老手，把事情處理得游刃有余。“別人下班后，不是喝咖啡就是打麻將，我性格內向，有點不合群。”

其實，不是張慶不合群，而是他寧愿把時間浪費在看書學習上，不然和國企有什么區別。盡管每天起早貪黑，加班趕項目，但張慶心里反而感覺無比充實。

有了這次項目的經驗后，張慶又被選中參與了海航麥肯錫項目工作。這次項目難度更大，麥肯錫因此從全球抽調精英參與了這次項目。

一起共事的同事有來自清華、北大、香港大學等地的精英，但張慶并沒有被PK下去。他就像開了掛似的，什么問題都難不倒他。一個項目下來，張慶迅速成長為了業務骨干。

之后，他又被分到各個地區去帶新的團隊，做市場營銷和推廣咨詢等工作。在他帶領下，手下的幾個部門不僅完成了業務指標，還超出了公司的預期。

1999年的一天，時任海航市場部總經理的郭亞軍把張慶叫到辦公室：“現在重慶的市場在整個海航內部排名靠后，公司決定讓你去那邊當副經理，挽救一下那邊的業績。”

“不去!要干就干經理!”張慶直言相對，話語中更多的是自信，而不是自負。

“可以啊，你小子有膽識，那我就讓你當總經理!”面對這個“口氣狂妄”的年輕人，郭亞軍十分欣賞。

在一次重慶機場各個航空公司的負責人開會上，張慶成了里邊最年輕的。3年時間，張慶就從初出茅廬的畢業生做到了經理位置。成為了同一批大學生里，成長速度最快的一顆新星。

最接地氣的航空公司

沒有傘的孩子要用力奔跑，張慶時刻謹記在心。

初到重慶，他就把全部時間都撲在工作上，辦公室除了泡面就是煙。通過對內部市場工作的梳理，張慶總結出了重慶市場存在的問題：原有的市場格局已經確定，國航等幾大航空公司占據霸主地位，提高公司收益需要增加新的客源。

張慶靈機一動，想到去火車站拉坐飛機的客人。但新的問題又來了，由于火車站距飛機場較遠，一般的乘客到了火車站都不愿意再去機場。張慶想到一個方法用低價來吸引顧客，并跟當地的旅行社開發了一批機票+酒店的低價旅行產品。

這在很多航空公司的員工看來是不可思議的。長期以來，航空公司的形象都是高高在上的，很少有人會放低姿態去自己拉客人，更別說親自跑到火車站了。而后來取得的成果，證明張慶的做法是適應市場的。

某一年的春節期間，本是合家團員的日子，一個旅客拍的產品卻遭遇了無法出票的問題，查明情況后發現旅行社把名單弄錯了，張慶和同事馬上從家里趕到辦公室解決問題。

凌晨3點的辦公室，空氣還有些涼。大家聚在一次，聯系航空公司，安慰顧客，最終解決了問題，再抬頭看表時已是清晨。而旅行社因為張慶和團隊的配合，對海航十分很感恩。

當時那個年代，渠道普遍覺得自己是依附于航空公司，對方可謂高不可攀。但張慶覺得雙方是合作關系，“我把他們當朋友，他們也不會把我當敵人。”于是，重慶當地的渠道商，對張慶和海航的認可度和評價都很高。

兩年時間過去，張慶帶領團隊將重慶地區的銷售業績提升至全國前三名，兌現了自己當時的承諾。海航總部喜出望外，給張慶頒發了一個總裁基金獎。

當然，僅僅安于此是不夠的，張慶又迎來了新的挑戰。

2000年，海航成立集團公司。民航進行整合，收購了長安航空和新華航空，擴大航空公司版圖。公司有了新的戰略布局，于是安排張慶去海航北京營業部開闊市場，而這次面臨的挑戰似乎更為棘手。

長期以來，北京地區國航的影響力最大，當時國航的渠道管理員給代理商們明說：“不要賣海航的機票，他們航班量少。”甚至還派人到旅行社蹲點，不讓賣其他航空公司的票。代理人怕得罪國航，寧愿舍小取大，盡管海航的票價低很多都不愿意去賣。這樣惡劣的競爭環境導致小的航空公司很難生存。

張慶認真思考后，將北京地區所有周邊的旅行社代理人列了個名單出來，分析其客戶特點、銷售能力、分銷渠道以及跟國航的關系等等，從中篩選出有可能成為合作伙伴的范圍。

之后將這些合作伙伴分為做旅游線、商務線 、直銷渠道和分銷渠道。然后張慶派手下一一去給這些代理商講優勢、政策優勢，給他們定制方案，說服他們。

國航的市場雖然大，但競爭多;海航雖然小，但分的蛋糕大，旅行社們都希望找到新的贏利點。通過一段時間運營和推廣，海航北京地區的銷售業績穩中提升，一年時間，張慶迅速完成了銷售目標。

之后的幾年，張慶又被陸續派到各個分部擔任總經理等職務，但每一次跨界，他都能創造出不同的價值同時也收獲了很多。

活在不確定中

突然有一天，張慶突然意識到自己已經在海航度過了小半輩子，“以后的生活仿佛可以一眼望到頭。”他不想就這樣看著天數過日子，他渴望外面自由的空氣，渴望在不惑之年還能重走一回青春。

于是，他心底打著算盤，決定創業。在航空公司干了20年，張慶首先能想到的自然是做旅游，但彼時的旅游業，OTA占據了絕大部分市場份額，想要在巨鱷嘴中多食，就必須撕開一個口子。

咬咬牙，2014年9月，重慶艷陽高照，一個員工加兩張桌子，張慶的億趣旅行在市中心大廈不起眼的房間里掛牌成立，公司業務專門做全球旅行的特賣產品、自由行和目的地旅行攻略等服務。

然而旅游行業看似簡單，背后卻有很多門道。服務鏈條往往很長，又涉及到吃穿住行購娛，產品繁雜，加之入行門檻低，當時的旅游業十分混亂，散亂差、惡性競爭、殺價等現象此起彼伏。

張慶安排底下員工去跟其他旅行社合作的時候，經常會聽到他們抱怨旅行社工作人員文化程度低、難溝通。熬夜開發出一個新產品的時候，經常會發現同行馬上打出了更低的價格......旅游行業本來利潤就低，這樣下去，目前的商業模式沒有任何優勢，張慶陷入了深深的焦慮。

“如果資源來自社會，再通過商業模式進行整合，旅游業需要這樣一個平臺。”找到答案后，張慶通過對商業模式的不斷調整，慢慢找到解決這個的擔憂的答案。

2015年，張慶把億趣旅行正式更名為去約旅行，一個更有前景的試驗場在他面前展現。改名之后的去約旅行，被定位為專注預約的C2B旅行平臺，目前提供網站預訂和微信預訂。

去約舍掉了過去很多東西。很多早前龐雜的產品和線路被拋棄，專注于打造場景旅行。依靠用戶的使用習慣，從用戶提出需求，到分析需求，再到匹配資源，直至用戶滿意，打造整個過程的服務鏈。

聽起來十分高大上的新產品在推廣初期也遇到了困難，很多用戶不相信這種新型模式，甚至懷疑他們是騙子，一時間市場無法打開。

張慶曲線救國，與媒體合作采取分傭式并從中抽成，第一個訂單在第三方平臺完成。張慶耐心地給顧客講解產品、注意事項等，并且在后續的服務中都親力親為，用戶體驗極好。

憑借著口碑效應，張慶積累了第一批粉絲，然后再繼續傳播，越來越多的人知道了去約旅行。目前，去約旅行已經積累了4萬多粉絲，月銷售額達百萬。

取得了一些成就后，張慶并沒有滿足。他和他的團隊正在研發一套可以根據用戶的喜好自動為用戶匹配定制旅游產品的系統。未來，用戶使用去約旅行一定會更加地簡單方便。

當問及現在是否是做旅游最好的時機時，張慶說太早會試錯，而太晚競爭對手格局已經太大，所以這個時機剛剛好。市場就是這么奇妙，關于商業江湖的想象，似乎永遠也望不到盡頭。如果要去質疑明天，那就想想幾年前的海航，幾年前的億趣，還有幾年前的自己。