2018商界領袖新年論壇與會嘉賓系列報道③

獐子島集團董事長吳厚剛已經確定參加出席由商界傳媒集團主辦的“大變革與新起點——2018商界領袖新年論壇”。2018年1月24日-25日，他會在論壇的“改革開放40年·企業家的光榮與夢想”系列演講中有什么樣的“驚人妙語”，我們拭目以待。想要現場聆聽吳厚剛演講，點擊圖片即可報名。http://m.kanshangjie.com/Club/Detail?id=1000004

邊陲要塞、傳奇之島，風拍浪打、精魂相傳，養海萬年、耕海萬頃。

獐子島鎮隸屬大連市長海縣，由獐子、褡褳、大耗和小耗4個主島組成，總面積14.95平方公里，目前常住島民1.5萬人。其長達57.7公里的海岸線迂回曲折，巖礁交錯，水產資源極其豐富。

2009年獐子島人均年收入2萬多元。在島上，每一個島民都可以從公司股票中分到紅利;任何一個島民的孩子呱呱墜地，都會自動擁有上市公司1000股股票;幼兒園、小學和初中都是省級標準，孩子們從幼兒園到初中的教育，全部免費;升入高中的孩子每年有1000元的補助，考進大學的每年補助有近萬元。

不僅如此，島民們普通的醫療全部免費，若患重病，都會得到善款救助。所有老人養老也都是免費的，一對老年夫妻一年還可以拿到1萬多元的養老金，老人們每年享受一次免費體檢和一次旅游。

是怎樣一種力量，使這個邊陲小島實踐著一種原始的共產主義理想?

這一切，跟市值百億的獐子島漁業集團，和它的掌門人吳厚剛有關。

酋長變法

吳厚剛是獐子島的兒子。

跟島上其他人家一樣，吳家祖輩都是漁民，吳厚剛的父親從事近海捕撈，也曾屢創產量紀錄。吳厚剛關于年少時的記憶，最快樂的是，冬季下雪時與小伙伴們一起捕鳥。而最難過的是，出海暈船。這種先天性的不適應，使得吳厚剛年少時的理想竟是“在陸地上工作”。

1980年代獐子島捕撈業蓬勃發展，也帶動了造船業的成長。中學畢業后，17歲的吳厚剛考進了造船廠，從一名鉚工起步，而后轉崗干起了出納、財務的工作。

當時的獐子島漁業，是一個典型的、政企合一的鄉鎮企業，沿襲了鎮委書記任董事長，鎮長當總經理的傳統管理模式。1980年代末，已經磨煉出一身財務素質的吳厚剛，被調到獐子島漁業的財務辦公室工作。

通過半年一次的概算和核算，吳厚剛發現獐子島漁業的收益數據，已經出現幅度較大的波動，低谷時甚至干了半年沒有掙錢。他立刻意識到了一個嚴重的問題：海洋漁業資源出現了枯竭的跡象!

當時，父老鄉親們喜歡把年輕的吳厚剛喚作“孩子”，深得大家信任的他，在1996年當上了獐子島鎮鎮長，同時也是獐子島漁業的總經理。政企兼顧的他就像小島的酋長一樣，奮發著帶領小島奔向那個樸素的夢想。

可是，新官甫一上任，打擊就隨之而來。1996、1997年，獐子島漁業公司連續年虧損5000萬元，如果繼續下去，整個公司甚至整個產業都很可能全部虧掉!

重創獐子島的，是外部環境的劇變。在過去計劃經濟的體制下，國家對漁業產品實行統購統銷，對漁民們實施統一的收購價。市場經濟驟然打開了流通環節，一些二道販子來到獐子島上，開出高價，驅使漁民們開始私下將漁業產品販賣給他們。這就直接導致集體制的獐子島漁業產量下滑、嚴重虧損。

吳厚剛認識到問題的嚴重性：集體制企業已經沒有活路，粗放式的資源掠奪更是岌岌可危。他當機立斷，開始推行產權制度改革，把捕撈船全部民營化。

漁民們的生產積極性被調動起來，公司管理成本也大幅減少。

僅僅一年后，獐子島漁業就扭虧為盈，營業收入3000多萬元，船隊規模也從23隊迅速擴大為100隊。

海島偏遠、艱苦的環境，不僅僅磨礪了獐子島人的意志精神，更可貴的是，賦予了他們開闊、長遠的眼光。

產業鏈的征程

棄官下海，背水一戰。獐子島的兒子，究竟要把故鄉小島的命運，引向何方?

其實，吳厚剛心里早已盤算好了一條清晰有序的產業鏈征程：在產業鏈上端，放開獐子島漁業40多年積累起來的資源勢能，在產業鏈上游實施資源整合，進而圖謀產業鏈中游的加工環節，以及下游的流通渠道，最終逐鹿產業鏈的零售終端。

這一征程在公司內部，被稱作“三搶戰略”——搶海域、搶市場和搶機遇。

海域是有限的，但機遇是無限的。2004年，農行大連分行行長王志峰的一句話點醒了吳厚剛：“要想把企業做大，必須整合外部資源。你不可能擁有更多的海域，但你可以擁有更多的資源和產品。”

怎樣才能整合、利用更多的外部資源?

一個名為“五合一”的商業模式應運而生，五合一是指政府、獐子島漁業公司、農行大連分行、大連水產學院和養殖戶合五為一。其具體做法是：每年春秋兩季，獐子島漁業根據公司發展和市場情況，考察一定數量的養殖戶。符合條件的養殖戶，經政府批準，與獐子島漁業簽訂合作協議，作為養殖基地或加工基地。

獐子島漁業向養殖戶提供資金，農行大連分行按照一比一的比例發放專項貸款，所有資金用于擴大生產和苗種購進。其間，大連水產學院提供科技支持，獐子島漁業通過市場、管理和人才等優勢帶動養殖戶擴大規模、增產增收。

——這正是在時下的新興商業模式中，最前沿、最流行的“眾包”模式。

2005年，獐子島漁業從大連周邊的多個原料基地，收購蝦夷扇貝、海灣扇貝等原料6700多噸，比2004年增長76%。這帶動了大連、山東和福建等地的1.6萬農戶致富，長海縣蝦夷扇貝養殖戶，僅價格上漲一項就戶均增收3萬多元。

在完成上游整合的同時，吳厚剛悄然操縱著獐子島漁業的觸角，伸向產業鏈中游的加工環節。“只有通過加工環節，漁業資源才能成為商品資源，進一步貼近終端消費者。”2003年～2005年，獐子島漁業整合了山東榮成食品、大連海石食品等幾家加工廠。

2005年5月，這支觸角終于浮出水面。獐子島漁業投資1.2億元的金貝廣場，在大連市金石灘開業。這其實是一個集產品物流、貝類凈化、食品研發和安全監控為一體的大型產業園區。經銷商們再也不必坐船到56海里以外的海島上訂貨，而獐子島剛打撈上來的蝦夷扇貝和鮑魚，則可以在20小時內，抵達全國72個水產批發市場。

真正讓獐子島名震全國的，是2006年9月28日。這一天，獐子島上市首發，隨即以60.89元的開盤價一躍成為深市第一高價股。隨后其股價持續攀升，最高創出了151元的紀錄，曾連續3個月穩坐“滬深兩市第一高價股”的寶座。

銀行家的“三七定理”

對話吳厚剛，就是對話他天高海遠的人生風景，也是對話他沿著產業鏈飛流而下的商業邏輯，更是對話獐子島半個多世紀的經濟歷史。

采訪吳厚剛的時候，我常常會想起一些熟悉的名字：南街村的王宏斌、華西村的吳仁寶、橫店村的徐文榮等，他們的共同點是以自己畢生的奮斗，把貧困的故鄉改變成富庶的熱土。他們以厚實的雙肩，同時挑起鄉鎮父母官和公司掌門人的重擔，形成了一種中國特有的政企合一的商業模式。

2002年，38歲的吳厚剛最終決定放下父母官那根擔，全力扛起掌門人這根擔。從商業制度的層面看，這一定是一種刺破與穿透，一種影響深遠的進步。

——因此，用“銀行家”這個現代商業文明中不可或缺的角色，來解讀吳厚剛經營“海底銀行”，是恰到好處的。

采訪過程中，令我頗感吃驚的是，吳厚剛對我說，現在，我們尚處于創業階段。須知，目前獐子島漁業擁有員工5000多人，市值131億元，是國內漁業當之無愧的霸主。

或許，對于具有光榮歷史與英雄氣質的獐子島，對于從偏遠海島上，于風雨浪濤中走過來的吳厚剛，“創業”二字，飽含著言之不盡的別樣意義。

吳厚剛身兼董事長和總裁，既要為戰略決策深思熟慮，又要在執行層面披肝瀝膽，員工們眼里的工作狂人就是這樣來的。可是，在一個成熟、健全的現代企業制度里，決策和執行是必須分離的。

吳厚剛對我說，分權而治是必然的，每個組織都要有這樣一個過程，但要看在什么階段。在我國現階段，凡是董事長和總裁分離的，幾乎沒有能夠配合好的。畢竟是兩個腦袋，兩個價值觀，兩個準則，甚至根本上是兩個文化。他還向我舉了聯想柳傳志和楊元慶的例子。

他堅持認為，目前在中國，最好的體制應該是董事長兼總裁，但當法律、市場體系健全到一個更高、更成熟的程度后，是一定要分權而治的。

令人驚奇的是，這種獨特的吳氏少數派觀點，幾乎出現在了他經營海底銀行生涯中的每一個關鍵節點上。

比如，1996年，為了嘗試底播養殖技術，他背著罵名把幾千萬元往海里撒。1998年，在企業生死存亡之際，他頂住壓力，推行產權制度改革。

吳厚剛幾分得意地告訴我：如果一個決策有70%的員工贊成，那么它很可能是錯誤的;但如果有30%的員工贊成，這個決策很可能正確。因為時代在進步，如果30%的員工和你同步思維，這個主次是正常的，但如果70%和你同步思維，說明你這個領導就落后了。

——這，就是貫穿于海底銀行家經營生涯的“三七定理”。

在獐子島漁業的董事長辦公室，一張窄窄的小床安靜地躺在角落里。吳厚剛說，平時工作困累了，就在這里打個盹。

原來，海底銀行家時刻都要出發，只能睡一張行軍床。

(本文原載于《商界》2010年8月號，本次刊發有刪節)

作者：曹一方 潘 燈